Общие концепции планирования маркетинга

Введение

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная  компания, — организация и поддержание  жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка  и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение  эффективности производства. В 1960-1970-х  гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда  родилась концепция управления компанией  на принципах инвестиционного портфеля, куда «добавляются» перспективные  и откуда «изымаются» умирающие  направления бизнеса. В 1980-е гг. компании «вернулись к своим баранам» и  сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.

Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит  маркетингу. ”План – ничто; планирование – все.1”

Планирование — процесс  определения целей, стратегий, а  также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных  условиях выполнения плана. В общем  случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга.

В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях: корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.

1. Общие  концепции планирования маркетинга

Под планированием  маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и  процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о  будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом  более общего понятия — системы  планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта  планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для  различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что  выливается в разработку интегрального  плана, охватывающего все рынки  и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут  не иметь плана маркетинга как  цельного документа, включающего несколько  видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций  может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений  ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах  и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения  на рынок; формулируются стратегии  маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет  с погодовой разбивкой.

В общем случае можно  говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и  тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных  планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение  бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также  содержит долгосрочные цели и главные  маркетинговые стратегии с указанием  ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый  план характеризует сложившуюся  маркетинговую ситуацию, описывает  стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический  план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован  в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую  ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий  год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых  линий, отдельных видов продуктов  и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует  на уровне отдельных подразделений  организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение  вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.
2. Продуктовая политика.
3. Ценовая политика.
4. Товарораспределительная политика.
5. Коммуникационная политика.

Статистические  данные о планировании маркетинга в  зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что  абсолютное большинство маркетинговых  операций в них осуществляется в  соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной  кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом  ряде мелких не существует единого  плана маркетинга.

Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные  плановые документы для каждого  главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских  товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых  планов. Эти планы чисто механически  могут быть сведены в одну книгу  плановых документов.

Значительно меньшее  число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого  типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана  компании. Другие ветви — это  планы производства, исследований и  разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых  подразделений понимают процесс  планирования в компании в целом.

Когда речь идет о  постановке и решении перспективных  маркетинговых задач, то план маркетинговой  деятельности разрабатывается в  составе стратегического плана  компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой  деятельности, в значительной степени  зависит от уровня централизации  планирования и управления.

Для компании, действующей  на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень  самостоятельности отдельных подразделений  в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию  на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и  управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в  том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика  деятельности которых заключается  в наличии нескольких рыночных сегментов  с неопределенными колебаниями  объема и структуры спроса, высокой  степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими  конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с  использованием ситуационных планов и  сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных  ситуаций или появления новых  перспектив развития компании.

Однако следует  отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы  «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие  становится объектом ситуационного  планирования, когда это событие  может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок  с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и  имеется определенная вероятность  его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь  разработанные заранее планы  действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться  в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и  внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Так, компания «Джон  Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет.

Даже в компаниях  с достаточно высоким уровнем  формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые  планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким  образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

Крайний вариант  гибкой системы планирования — это  полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в  крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а  система управления является сложной.

Выбор горизонта  планирования при разработке маркетинговых  планов определяется как особенностями  деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое  число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие  годы. Меньшее число компаний разрабатывает  или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет  черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану  маркетинговой деятельности). Маркетинговые  планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.

Как правило, краткосрочные  планы маркетинга составляются на годовой  период и в отличие от перспективных  бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы  послепродажного обслуживания покупателей  и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации  и на его основе осуществляет координацию  маркетинговой деятельности в сфере  производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом  осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

После утверждения  плана маркетинга начинается его  реализация.

Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих  пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, которые будут рассмотрены  ниже; организационной структуры, которой  будет посвящена следующая статья данной серии статей; систем решений  и поощрений; людских ресурсов; управленческого  климата и культуры организации.

Система решений  и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов  планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы  — люди, обладающие необходимыми профессиональными  навыками, мотивационными и персональными  характеристиками, достаточными для  того, чтобы эффективно выполнять  функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ  в конкурентной борьбе. В следующей  статье пойдет разговор об особых, специфических  качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.

Управленческий  климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей  со своими подчиненными (степень жесткости  контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность  использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации, рассмотренной ранее, понимается система  ценностей и взглядов, разделяемых  членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации  и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили  культуре организации, иначе возникнут  трудности при их реализации.