Общие концепции планирования маркетинга

Далее разрабатываются  альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой  деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса  маркетинга. Например, в области  продукта можно назвать следующие  стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области  ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
• проведение разной ценовой политики на разных рынках;
• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения  продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с  потребителями (с помощью сотрудников  отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации  действий сотрудников отдела сбыта  на новых рынках и т.д.

Стратегии в области  доведения продукта до потребителя  характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
• уровень послепродажного обслуживания потребителей;
• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
• продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности  достижения поставленных целей и  принятых стратегий, используя такие  оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых  результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой  проверки можно использовать данные таблицы 1.

Таблица 1 
Проверка стратегического плана 

Не исключено, что  необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать  какие-то другие мероприятия, позволяющие  взглянуть на принятые решения под  другим углом зрения. Очевидно, что  процесс планирования маркетинга, как  и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и  может потребовать вернуться  к начальным этапам планирования.

Совокупность маркетинговых  целей, стратегий и мероприятий  по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. осуществлено оперативно-календарное  планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных  планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные  планы и программы в разрезе  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных  стратегий. В них должны содержаться  ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания  маркетинговых планов и программ.

Обычно также  разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

Хотя детальные  планы будут разработаны для  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга, акценты в  этих планах следует расставлять  с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных  элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные  рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает  планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и ценовой  политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие  только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные  планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы  иногда представляют руководству в  два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные  планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых  стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается  бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой  деятельности, принять решения в  области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 2). Затраты на осуществление  отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся  из детального маркетингового плана.

Таблица 2 
Пример бюджета маркетинга, тыс. долл. 
 
 

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп  товаров и потребителей (целевых  рынков).

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий  название «планирование на основе целевой  прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей  последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и  постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все  издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного  значения целевой прибыли. Затем  из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также  значение целевой прибыли. Таким  путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных компаниях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная  логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень  формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы  компании. Компания, которая продает  ограниченное количество продуктов  на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные  процедуры. В этом случае высшее руководство  компании должно иметь такую же детальную  информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью компании позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В таких обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляется на формальной основе и не всегда фиксируется на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных  компаниях, осуществляющих продажу  разнообразной продукции на большом  количестве рынков, высшее руководство  не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство  подчиненных компаний, предприятий  и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции  компании в данный момент, направлений  ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным  с точки зрения осуществления  деятельности по получению определенного  дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности  и характера рабочей силы. По утвержденному  плану маркетинга принимаются текущие  ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном  виде или по частям всем, кто участвует  в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить  трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для  управления деятельностью компании.

3. Конкретизация  и оценка маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии  конкретизируют базисные стратегии  организации и ее СХЕ, рассмотренные в разделе, посвященном стратегическому планированию. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис.1).

 
Рис.1. Стратегии проникновения на рынок

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная  стратегия) применяется в следующих  случаях:

• большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
• покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих  случаях:

• емкость рынка является незначительной;
• товар известен большинству покупателей;
• покупатели готовы платить высокую цену;
• конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется  в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
• конкуренция на рынке велика;
• рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих  случаях:

• большая емкость рынка;
• хорошая осведомленность о товаре;
• отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
• конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии  ухода с рынка, то она также  может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном  сворачивании бизнеса ликвидируемое  подразделение (организация) используется в качестве источника поступления  финансовых ресурсов. Это обусловлено  отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания — недопущение  утечки информации о свертывании  бизнеса, так как распространение  такой информации может привести к резкому падению спроса и  другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения  заинтересованности управленческого  персонала, поддержания деловой  атмосферы среди персонала и  т.п.

Базисные стратегии  завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство  может обеспечиваться путем выступления  на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным  принципиальным изобретениям, лидерства  в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается  за счет сбыта продукции в комплексе  с сопутствующими услугами, которые  не предоставляются

в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель  не накопил опыта в использовании  нового изделия. Стратегия «комплексного  сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке  в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.