Адам ресурстарын стратегиялық басқару жүйесін құру

35.Қызметкерлерді (персоналды) аттестациялаудың мәні және аттестацияны жүргізу тәртібі. Қазақстан Республикасы аймақтарында қызметкерлерді аттестациялау кең қолданатын бағалау әдісі болып таралған. Оны жүргізуге кадр қызметінің мамандарымен қатар, линиялық менеджерлер қатысады.Еңбекті бағалауға әртүрлі ақпаратты жинау керек, ол үшін сарапшылар ретінде осы бөлімшеде жұмыс істейтіндерді және онымен бірге тығыз байланыстағы басқа қызметкерлерді тарту керек. Өкінішке қарай, бұл тәжірибеге бізде тиісті маңыз берілмей келеді. Аттестация элементтері ретінде еңбек пен қызметкерді бағалау болып келеді. Еңбекті бағалау жоспарланған еңбек нәтижесімен нақты еңбектің мазмұнын, сапасын және көлемін салыстырады. Қызметкерлерді бағалау оның өзіне бекітілген жұмысты орындауға дайындық дәрежесін, өсу келешегін бағалау үшін болашақ мүмкіншілігін айқындауға бағытталады.Қызметкерлерді аттестациялау оның себебіне байланысты кезекті, сынақ мерзімінің аяқталуына байланысты, қызметі бойынша өсуде, басқа бөлімшеге ауысуға байланысты әр түрі болады.Кезекті аттестация жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер үшін міндетті. Аттестациялау негізі – атқарылған жұмыс пен негізгі іс-әрекеттердің нәтижелерінің түсіндірмесі.Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелері бойынша құжатталған қорытындыны алу мақсатын және сонымен қатар аттестацияланушының әрі қарай қызметте пайдаланудағы аргументтелген ұсыныстарын көздейді.Қызмет бабында жоғарылату үшін ттестациялау жаңа ұсынылып отырған қызметтің және жаңа міндеттің талаптарын ескере отырып, сонымен қатар жұмыскердің жоғары қызметті алу үшін оның кәсіби деңгейі мен әлеуетті мүмкіндіктері анықталады.Жұмысқа қайта қабылданған қызметкерлерді аттестациялау алғашқыда алты айдан соң, содан кейін жыл сайын жүргізіліп отырылады.Аттестацияны жүргізу тәртібі. Әрекет етудің тізбегі мен аттестация жүргізудің негізгі жайттары:жүргізуге кадрлар қызметінің жетекшісі ұйымдастыратын дайындық жұмыстары орындалуы тиіс. Олар:лауазымның категориялары бойынша бағалаудың критерийлері мен көрсеткіштері жасалады;қызметкердің іс-әрекетін бағалау-баяндама қағазының қажетті саны дайындалады;аттестацияланушыларды бағалау-баяндама қағазын толтыру жөнінде нұсқаумен таныстырады;аттестация жүргізу кестесін бекітеді;аттестацияланушыларға қажетті деректерді дайындайды;қызметкерлерге аттестациялауды жүргізетін бөлімшелерге ұйымдастырушылық-әдістемелік көмек көрсетеді.Бөлімшелердегі аттестациялауды ұйымдастыру олардың жетекшілеріне жүктеледі.Акционерлік қоғам жетекшілерін аттестациялауды ұйымдастыру оның басқармасына жүктеледі.Аттестацияға түсетін әрбір адамға кадрлар бөлімі қажетті құжаттар дайындайды: қызметкердің іс-әрекетінің бағалау-баяндама қағазы, оны толтырудың нұсқауы және аттестацияланушының қызметіне қойылатын талаптар.Аттестацияның негізгі құжаты қызметкердің аттестациясы жөнінде барлық мәліметтер енгізілген оның іс-әрекетінің баяндама-бағасы болып табылады.Аттестацияға түскен жетекші (маман) өз бетінше бағалау-баяндама қағазының керекті бөлімін толтырады, аттестацияланушы мерзімдегі істелген негізгі жұмыстарды баяндайды: біліктілігін жоғарылату, алдыңғы аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулерді орындалу дәрежесі және т.б.Қызметкердің іс-әрекетін бағалау тікелей жетекшінің қатысуымен аттестация мерзімінде істелген жұмыстарды баяндау, біліктілігін жоғарылату туралы құжаттарды және алдыңғы аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулердің орындалу дәрежесі жайлы құжаттарды баяндау негізінде орындалады.Кадрлар бөлімімен дайындалған қызметкерлерді аттестациялау жөніндегі аттестацияланушының да және оның тікелей жетекшісінің де құжаттарын жоғары басшылары қарайды. Ұсынылған құжаттарды ол тікелей жетекшілермен, ал қажет болған жағдайда аттестацияланушының өзімен де бірге отырып талқылайды.Жоғарғы басшы әділ қағидаларды сақтауға және бағалаушы көрсеткіштерді пайдаланғанда біркелкі болуға жауап береді.

36.Қызметкерлердің (персоналдың) іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау.

37.Қызметкердің іскерлік мансабын басқару және мансапты жоспарлау қажеттілігі. даму қажеттілігін ескеру қызметкерлерді дамытудың түйіні болып келеді, дамытуға бағытталған шаралардың табысқа жеткізуі сонда ғана мүмкін. Бұл жерде, әрине, қызметкерлер біліктілікті жоғарылатуға мұқият қатысуға дайын және берілген даму бағыты қызметкердің кәсіби мақсатымен бір жерден шығатын болу керек. Мансап өсуі – әр қызметкердің және бүкіл ұйым дамуының ажыратылмайтын бір бөлігі. Мансап өсуіне көптеген факторлар мен жағдайлар қпал жасайды. Осы жағдайларды жете талдап, оның негізінде, мансапты басқарудың тиімді бағдарламасын жасау – АРБ м амандары алдында тұрған маңызды міндет.Мансапты тар және кең мағынада түсінуге болады. Мансап тар мағынада қызмет сатысымен жоғары жылжу, бұл дәстүрлі, көп адамға тән, қалыптасқан құбылыс. Ал кең мағынада мансап дегеніміз – жұмыстағы тәжірибесіне және өмір бойындағы қызметіне байланысты өзінің ұстаған жолын, көзқарасын және мінез-құлқын жекелей ұғыну, жете сезіну: бұл жерде қызмет сатысымен жоғары және көлденең жылжуы ұйғарылады.Қызметкерлердің мансабын жоспарлау ұйым деңгейіндегі тиісті бағдарламалармен тығыз үйлесуі қажет. Ол үшін ұйымның кем дегенде бес жылға арналған даму стратегиясы бар болу керек. Ұйымда әр деңгейдегі басшылардың қызмет орнын басуға қажет қызметкерлердің шешуші құзыреттері анық берілуі керек. Сонымен қатар, мансап өсу бағдарламаларын ақпаратпен жақсы қамтамасыз еткен дұрыс. Қызметкерлерді оқытудың болашаққа арналған жоспары және қарастырылған мәселелерді шешуге бағытталған кәсіпорынның ұйымдастырушылық мәдениеті болу керек.

38.Кадрлық резервті басқару, жоспарлау және ұйымдастыру.

 39.Ұйымдағы (кәсіпорындағы) қызметкерлерді мотивациялау және ынталандыру қажеттілігі. Елдін нарыктык катынастарға көшуге байланысты кейбір авторлар ынталандыру тұрғысынан басты міндет - әркімнен өндіріс құралдарының меншік иесін жасау деп караған. Бірак тәжірибе басканы көрсетіп отыр: жеке әлеуметтік топтар тек өз мүдделерін толык канағаттандырып, баска топтар мен коғам мүдделерін елемеуде. Осыдан қайтадан ұсыныстар туып отыр: Жоғары еңбек өнімділігіне ынталандыру үшін мемлекеттің реттеуші рөлін күшейту, әлеуметтік кұндылыктарының жалпы жүйесінде еңбек мәртебесін елеулі көтеру кажет.Ынталандыру үдерісі күрделі және бір мағыналы емес. Бұл құбылысты түсіндіруге арналған көптеген теориялар бар. Оларды әдетте екі топка бөледі: біріншісі ынталандыру негізіндегі факторларды талдайды, екіншісі -ынталандыру үдерісін суреттеп жазу, ынталандыру үдерісінің нәтижесін болжап айтуды көздейді.Кейбір авторлар ынталандыру типіне аса көңіл аударады. Ынталандыру типі деп адамның белгілі қажеттілік топтарын қанағаттандыруға бағытталған айрықша қызметін айтуға болады. Мұндай типологиялар көп, бірақ оның ішінен келесі үшеуін баса айтуға болады:еңбектің мазмұндылығына және қоғамдық маңыздылығына айрықша бейімделген қызметкерлер;еңбекақыға айрықша бейімделген қызметкерлер;әртүрлі құндылықтардың маңыздылығына тең қарайтын кызметкерлер. Кәсіпорынның стратегиялық мақсатына жетуге және күнделікті міндеттерін атқаруда тиімді өтемақылық (компенсациялық) саясат жүргізудің маңызы зор. Марапаттау жүйесі көп қырлы болып келеді: ол тікелей марапаттау мен жанама компенсациялардан және марапаттаудың материалдық емес түрлерінен тұрады. Осы аталған түрлерінің әрқайсысы жеке қызметкер, не олардың тобы, не бүкіл ұйым деңгейінде іс жүзінде асырылады.Әрине, қазіргі біздің жағдайда, қызметкерлер, ең алдымен, тікелей материалдық компенсацияларды күтеді. Оған жалақы, әртүрлі сыйақылар, пайда бөлісуге қатысу, акцияны сатып алу құқы және т.б.жатады. Алайда марапаттау түрлері еңбек жетістіктеріне қарай қолданылса, онда олар мотивация факторы ретінде пайдаланады.

40.Еңбекақы формалары мен жүйелері.Еңбек ақыны дұрыс ұйымдастыру  өндірістік мәселелермен бірдей маңызды іс. Жалақыны ұйымдастырудың негізгі міндеті – еңбек ақыны әрбір жұмысшының еңбек үлесімен байланысты етіп, жұмысшының жұмысқа ынтасын арттыру болып табылады. Жұмысшылардың еңбек ақысын ұйымдастыру:кәсіпорын жұмысшыларының еңбек ақысының формалары мен

жүйелерін анықтау;кәсіпорын  жұмысшылары мен мамандарының  жеке жетістіктеріне

төлемдер төлеу  критерийлерін жасау;мамандар мен қызметкерлердің  лауазымдық жалақы жүйесін жасау.қызметкерлерге сыйақы беру көрсеткіштері мен жүйесін негіздеу.Жалақы формалары және жүйелері,сандық және сапалық көрсеткіштер жиынтығымен анықталатын, еңбек нәтижесін, жұмысшының еңбегінің саны мен сапасының жалақы мөлшеріне байланыстылығын орнату тәсілі болып табылады.Еңбекке ақы төлеу жүйесі - жұмсалған еңбек пен есептелген жалақы арасындағы аракатынасты белгілеу жүйесі. Жалақының негізгі жүйелеріне — мерзімді және кесімді жүйе жатады. Өндірісте еңбекке ақы төлеудің өзге де жүйелері белгіленуі мүмкін. Ақы төлеу еңбектің жеке және (немесе) ұжымдық нәтижелері үшін жүргізілуі мүмкін. Жұмысшылардың жалақы формалары мен жүйелері  еңбек өнімін бағалау тәсілін; еңбекке еңбек ақы төлеу үшін өлшем жүргізуді (жұмыс уақытымен, шығарылған өніммен, жеке, ұжымдық және соңғы нәтижемен); еңбек пен еңбек ақы арасындағы функционалдық  басыбайлылық сипатын, еңбектің сандық және сапалық нәтижелеріне байланысты жалақының өзгеріс пропорциясын анықтайды. Әртүрлі меншік формасындағы кәсіпорындарда еңбек ақы төлеудің екі негізгі формасы кең таралған. Олар: кесімді - өнімнің әрбір бірлігіне, немесе жасалған жұмыстың көлеміне байланысты төленетін жалақы; мерзімді – тариф жүйесінде көрсетілген календарлық емес, нормативтік жұмыс уақытына төленетін жалақы.Бұл формалардың қайсысын қолдану әр кәсіпорынның өзінің жұмыс жағдайына байланысты болады.Кесімді жалақыны қолдану жағдайлары:Жеке жұмысшының нақты еңбегіне тәуелді жұмыстың сандық көрсеткіштерінің бар болуы;Орындалған жұмыс көлемін дәл анықтау мүмкіндігінің бар болуы;Нақты учаскедегі жұмысшылардың жұмыс көлемін немесе шығаратын өнім көлемін ұлғайту мүмкіндігінің бар болуы;Нақты өндіріс учаскесінде жұмыс көлемін немесе шығаратын өнім көлемін ұлғайту қажеттілігінің бар болуы;Еңбекті техникалық нормалау мүмкіндігінің бар болуы.Мерзімді жалақыны қолдану жағдайлары:Өнім шығару көлемін арттыру мүмкіндігінің болмауы;Өндіріс үдерісі қатаң шектелген;Жұмысшының атқаратын қызметі тек технологиялық процесті бақылау ғана болғанда;Өндірістің конвейерлік және ағымдық типтері қолданылғанда;

41. Ұйымдағы әлеуметтік және халықтың әл-ахуалын қорғау мәселелері.

42.Кадрлар тұрақсыздығының себептері және оны жою жолдары.

43.Жастарды еңбекке бейімделуін басқару және еңбек шарттарын бұзбау жолдарын жақсарту.

44.ҚР-ның «Еңбекпен қамту-2020» бағдарламасын талдап сипаттау.Бағдарламаның мақсаты Жұмыспен тұрақты және нәтижелі қамтуға жәрдемдесу арқылы халықтың табысын арттыруБағдарламаның міндеттері:Өз бетінше жұмыспен айналысушыларды, жұмыссыздарды және табысы аз адамдарды жұмыспен нәтижелі қамтылуға тарту;Қазақстан Республикасын үдемелі индустриялық-инновациялық дамыту жөніндегі 2010 – 2014 жылдарға арналған мемлекеттік бағдарламаны іске асыру үшін кадр әлеуетін дамыту;Әлеуметтік көмек көрсету жүйесін жетілдіру.Бағдарламаны іске асыру мерзімі және кезеңдері:1 кезең – 2011 (пилоттық),2 кезең – 2012 – 2015 жылдар,3 кезең – 2016 – 2020 жылдар.

Мемлекет басшысы  өзінің 2011 жылғы 28 қаңтардағы  «Болашақтың іргесін бірге қалаймыз!» атты Қазақстан халқына Жолдауында еңбек нарығының тиімділігін арттыру, табысы аз адамдарды, жұмыссыздар мен өз бетінше жұмыспен айналысушыларды жұмыспен нәтижелі қамтуға жәрдемдесудің белсенді бағдарламаларына тарту міндеттерін жүктеді.Жұмыспен қамтудың белсенді саясатын жүргізу  Қазақстан Республикасының Үкіметі қызметінің негізгі әлеуметтік басымдықтарының бірі болып табылады.  Жұмыспен лайықты қамтуды қамтамасыз ету – халықты әлеуметтік қорғаудың негізі, адам ресурстары әлеуетін дамыту және  іске асырудың маңызды шарты, қоғамдық байлықтың артуы мен өмір сүру сапасын жақсартудың басты құралы.Әлеуметтік-экономикалық жаңғыру барысында елде қарқынды дамушы еңбек нарығы құрылды, халықтың экономикалық белсенділігі мен жұмыспен қамту деңгейі тұрақты өсуде. Соңғы 10 жылда жұмыспен қамтылған халық саны 6698,8 мыңнан 8141,4 мың адамға артты, ал жұмыссыздық деңгейі  2001 жылғы 12,8 %-дан 2010 жылдың соңында 5,5 % төмендеді.Жол картасы шеңберінде жұмыс орындарын сақтау және жұмыспен қамтуға жәрдемдесудің арнайы шараларын әзірлеу және іске асыру әлемдік қаржы-экономикалық дағдарыстың әсерімен байланысты уақытша экономикалық қиындықтар кезеңінде (2008 – 2010 жылдар) де жұмыспен қамтудың жоғары деңгейін сақтауға мүмкіндік берді.Қазіргі уақытта жүзеге асырылып жатқан үдемелі индустриялық-инновациялық дамуға көшу, бір жағынан, жұмыспен қамтудың одан әрі өсу мүмкіндіктерін кеңейтеді, екінші жағынан – еңбек нарығына жұмыс күшінің ішкі резервін тартудың, еңбек ресурстарының сапасы мен экономикалық белсенділігін арттырудың жаңа тәсілдерін әзірлеуді және іске асыруды талап етеді.

45.ҚР-ның «Бизнес жол картасы-2020» бағдарламасының талдау маңыздылығын анықтау. Бағдарламаның мақсаты.Экономиканың шикізат емес секторларында өңірлік кәсіпкерліктің тұрақты және теңгерімді өсуін қамтамасыз ету, сондай-ақ тұрақты жұмысорындарын сақтап қалу және жаңаларын құру.Міндеттері.1) жаңа бизнес-бастамаларды қолдау;2) кәсіпкерлік секторды сауықтыру;3) экспортқа бағдарланған өндірістерді қолдау.«Бизнестің жол картасы 2020» бағдарламасы 
(бұдан әрі – Бағдарлама) Қазақстан Республикасы Президентінің «Жаңа онжылдық – жаңа экономикалық өрлеу – Қазақстанның жаңа мүмкіндіктері» атты Қазақстан халқына Жолдауын және Қазақстанның 2020 жылға дейінгі Стратегиялық даму жоспарын іске асыру үшін әзірленді. Бағдарлама Мемлекеттік бағдарламаны іске асыру тетіктерінің бірі болып табылады.Бағдарлама 2009 және 2010 жылдардағы жол карталарын іске асырудың қисынды жалғасы болып табылады, бұл ретте дағдарыстан кейінгі дамуға, қазіргі тұрақты жұмыс орындарын сақтап қалуға және жаңаларын құруға мән беріледі.  Мемлекеттік бағдарламада экономиканы әртараптандыруды және бәсекеге қабілеттілігінің өсуін қамтамасыз ететін оның шикізат емес секторларын жедел дамыту көзделіп отыр.Бұл ретте экономиканың экспортқа бағдарланған дәстүрлі секторларындағы ұлттық холдингтер, отын-энергетика кешенінің және металлургия өнеркәсібінің жүйе құраушы компаниялары бастамашылары болып табылатын ірі инвестициялық жобаларды іске асырумен қатар, шағын және орта кәсіпорындардың экспортқа бағдарлануын дамыту перспективасымен қазіргі заманғы өндірістер құру үшін оларды дамыту Мемлекеттік бағдарламаның басымдығы болып табылады.

46. Жеке ұйым персоналын стратегиялық басқаруға шолу жасау. Персоналды басқару стратегиясы-ұйымның басқарушысымен жоғары кәсіби,жауапкершікті ұйым құру үшін басымдылығы жоғары,сапалы нақты әрекеттер бағыттарын жасау.Стратегия қызметкерлердің мотивациясы мен біліктілігін жоғарлатуды негізне ала отырып,көптеген персоналды басқару аспектілерін оңтайланыдру мақсаттарын қарастырады.Персоналды басқару стратегиясының негізгі белгілері:1.оның ұзақ мерзімді сипаты.2.ұйымды толық қамту.Персоналды басқару стратегиясы ұйым стратегиясы арқылы анықталады,орталық өзіндік функциясы болады.АРБ стратегиясы ұйымды дамытудың жалпы стратегиясының ажыратылмайтын бөлігі.Ол-ұйым дамуының болашағын ескеріп жасалынады,ұйымның стратегиялық мақсаттары мен міндеттерінің іс жүзіне асыруын қолдау-оның мақсаты болып келеді.Стратегия кәсіпорын шығаратын өніс рыногын тұжырымдамасын қамтиды және кәсіпорынның мақсаттарына жетуге қажет ресурстар мен амалдарын белгілейді.АРБ стратегиясының мақсаты-кәсіпорын бизнес стратегияларын адам ресурстарын қалыптастыруға,оларды сақтау және пайдалану бойынша нақты шешімдер мен іс-әрекеттері түрлеріне айналдыру.АРБ стратегиясы кәсіпорыныңбәсекелестік стратегиясына елеулі үлес қосады.

47. Компаниядағы  кадрлық жоспарлаудың негіздерін  талдау.Ұйымда жұмыс атқаратын персоналдың саны мен сапасы талапт арға сәйкес болу үшін кадрлық жоспар құру қажет.Кадрлық жоспарлаудың мақсаты-адам/ңқабілет-е,бейімділігне мен ұйым талабына сай қажетті уақытта және керек шамада дамдарға жұмыс орындарын ұсыну,Ұйымда жұмыс істейтін персоналға біліктілігн көтеруге,қабілеттілігін дамытуға,еңбек тиімділігін жоғарылатуға барынша жағдай жасау қажет.Кадрлық жоспарлау:ұйымның даму стратегиясын құру,кадрлық стратегияны құру,кадрлық саясатты құру,кадрлық жоспар құру,лауазым мен мамандықтар бойынша персоналға талаптар қою,персонал маркетингі,персоналды жалдау іріктеу және жұмысқа қабылдау,Еңбекақы төлеу еңбекті мотивациялау және ынталандыру,персоналды жаңа жұмыс орыныа бейімдеу және кәсіби бейімдеу,Персоналды таңдап жұмыс орнын белгіліеужәне кәсіби жылжыту, кәсіби оқыту қайта даярлау және персонал біліктілігн көтеру,персонал еңбегін бағалау кадрлық аудит жүргізу, ұйым персоналын басқаруды жетілдіру.

48.Ұйымның  тиімділігін қамтамасыз етуде адам факторы рөлінің артуын көрсету. Қызметкерлерді басқару туралы көптеген ойлар мен теориялар ХІХ ғасырдың екінші жартысында пайда болғанымен,ХХ ғасыр басқару ғылымы,оның ішінде адам ресурстарын басқарудың өркендеген ғасыры болды.90-жылдары басқару теориясында басқарудың жалпы парагдигмасы өзгерді.ХХ ғасырда менеджменттің 4 парадигмасы көзге түседі.1.Ғылыми басқару.2.Адамгершілік қатынастар доктринасы.3.Жеке тұлға жауапкершілігін күшейту доктринасы.4.командалық менеджмент доктринасы.Бұрынғы персоналды қысқартуды талап ететін,шығын ретінде қарастырған теория орнына адам ресурстарын басқару теориясы келді.Бұл жаңа теория бойынша қызметкерлерфирманың басты ресурсы болып табылады,оны сауатты басқапру,дамыту керек,оған қаражат жұмсау қажет,өйткені ең алдымен осы ресурс ұйымның жетістігін қамтамасыз етеді.Қазіргі батыс елдерінде адам ресурстарын басқару мәселелерін теоретикалық шешу деңгейі мен оны іс жүзінде жүзеге асырылуы арасында елеулі алшақтық бар.Осындай алшақтықты отандық ұйым мен кәсіпорындар тәжірибесінде көруге болады.АРБ-ға тән айрықша ерекшеліктерді атауға болады:бірегейлік,көпаспектілік,формализациялау курделігі,санмен бағалау қиындығы,болжау күрделігі,стереотиптер мен қате түсініктер,ынталандыру,билік және саясат,әлеуметтік әділеттілігі,заңдылық.АРБ мәні-ұйымның стратегиялық мақсаттарына жету үшін адамдарды компанияның игілі ретінде қарастыру.