Аудит эффективности использования рабочих мест на предприятии

Для получения информации можно провести интервью с руководителем  организации и руководителем  службы, проанализировать документы. Для  анализа можно использовать метод  построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации  в целом. Основой этого анализа  станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней  эффективности системы управления персоналом следует подведением  промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать  предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению  к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1.  Краткая характеристика  ОАО ШААЗ

Наименование предприятия:

• полное – открытое акционерное общество «Шадринский автоагрегатный завод»;
• сокращенное – ОАО «ШААЗ».

Учреждено Курганским областным  комитетом по управлению государственным  имуществом (постановление от 22.05.92 №303).

Зарегистрировано администрацией г. Шадринска (постановление от 21.08.92 №499).

Юридический и почтовый адрес: г. Шадринск, ул. Свердлова, 1.

Уставный капитал – 1 284 568 руб.

Количество акций – 1 284 568 штук. В том числе: привилегированных  – 315 224 шт. (24,5% от уставного капитала), обыкновенных акций – 969 344 шт. (75,5% от уставного капитала).

Основные акционеры  с указанием доли в уставном капитале по состоянию на 1.11.2011 г.:

• акционеры, работающие на ОАО «ШААЗ» – 3,09%,
• акционеры, ушедшие на пенсию из ОАО «ШААЗ» – 5,15%,
• сторонние физические лица – 6,52%,
• юридические лица – 85,24%.

Шадринский автоагрегатный завод был основан 5 декабря 1941 года на базе эвакуированных из Москвы цехов автомобильного завода им. Лихачева («ЗИЛ»).

В настоящее время  на ОАО «ШААЗ» трудится  2 729 человек, полная характеристика персонала организации в таблице ниже.

Таблица 1 – Структура численности

Показатели	2010 год		2011 год		6 мес. 2012 года
	чел	% (от общей числен- ности)	чел.	% (от общей числен- ности)	чел.	% (от   общей числен- ности)
численность всего	2826	100	2759	100	2729	100
- мужчины	1670	59,1	1655	60	1635	59,9
- женщины	1156	40,9	1104	40	1094	40,1
категории персонала:
- руководители	199	7	199	7,2	198	7,3
- специалисты	539	19,8	534	19,4	529	19,4
- служащие	20	0,7	19	0,7	19	0,7
- рабочие	2068	72,7	2007	72,7	1983	72,6
возраст:
- до 20 лет	18	0,6	21	0,8	13	0,5
- 21-40 лет	1363	48,2	1363	49,4	1336	49,0
- 41-50 лет	687	24,3	677	24,5	659	24,1
- 51-60 лет	650	23	643	23,3	663	24,3
- старше 60 лет	58	2,0	55	2,0	58	2,1
образование:
- высшее профессиональное	480	17,1	481	17,4	481	17,6
- среднее профессиональное	797	28,5	795	28,8	796	29,2
- начальное профессиональное	544	20,1	534	19,4	774	28,4
- среднее	783	28,4	783	28,4	518	18,9
- неполное среднее	169	6,2	166	6,0	160	5,9
стаж работы на предприятии:
- до года	263	9,7	263	9,5	242	8,9
- 1-5 лет	529	18,2	521	18,9	524	19,2
- 6-10 лет	699	25,9	695	25,2	653	23,9
- 11-20 лет	750	26,1	738	26,8	780	28,6
- свыше 20 лет	555	19,8	542	19,6	530	19,4
молодые работники в  возрасте до 35 лет	1029	33	1011	33	890	32,6
члены профсоюза	2799	98,2	2710	98,2	2688	98,5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2 - Средний возраст работающих

Показатель	2011 год	6 мес. 2012 года
Средний возраст работающих, лет	41,0	41,2

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Восполнение кадров

Показатель	2011 год	6 мес. 2012 года
Среднесписочная численность, чел.	2650	2656
Количество принятых, чел.	327	83
Количество уволенных, чел.	294	113
Интенсивность оборота по приему, %	12,3	3,1
Интенсивность оборота по увольнению, %	11,1	4,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод о том, что численность персонала с 2010 по первую половину 2012 год сократилась, и этому послужило сокращение персонала в связи с сокращениями штатов нп предприятиие. В первую очередь сократилось число рабочих.

Структура численности 2012 по сравнению с прошлым немного  изменилась за счет уменьшения численности  специалистов и рабочих. Например, сокращение численности рабочих произошло из-за сокращения такой штатной единицы, как грузчик, занятый на разгрузке сырья. Сокращение произошло ввиду отсутствия надобности данного вида работников.

 

2.2. Аудит численности персонала на примере ОАО «ШААЗ»

 

Развитие рыночных отношений  диктует необходимость в более  рациональном использовании трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа  являются:

- определение соответствия  фактической численности отдельных категорий работников, плановой их численности;

- изучение динамики  численности работников;

- изучение уровня квалификации  кадров;

- изучение и оценка  обеспеченности предприятия и  его структурных подразделений  трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение  показателей текучести кадров, выявление  резервов трудовых ресурсов, более  полного и эффективного их  использования;

- определение влияния  на численность работников различных  режимов работы;

- выявление нерационального  использования работников;

Источниками информации для анализа служат:

1. внешняя информация:

• сайт предприятия
• статистическая информация
• нормативы численности

2. информация  организации:

• Штатное расписание
• Коллективный договор
• Положение о подразделении

 

На основании нижеприведенных  данных оценим эффективности системы  внутреннего контроля ОАО ШААЗ:

Таблица 4. Эффективность систем внутреннего контроля.

№ п\п	Фактор	Надежность контрольной  среды
		Высокая	Средняя	Низкая
1	Организационная структура. Понимание руководства к бух. и налоговому учету	Полная	Понимание их роли	Частичное не соответствие
2	Порядок исполнения трудовых договоров	Соответствует законодательству РФ	Средняя	Не обнаружены нарушения
3	Выполнение рекомендаций аудиторов	Полностью проигнорирована	Средняя	Низкая
4	Компетентность сотрудников. Наличие должностных инструкций.	Разработаны. Высокая.	Средняя	Не выявлена
5	Распределение ответственности. Установка материально ответственных  лиц	Распределена	Установлена	Низкая
6	Учет поступления и  движения ТМЦ	Ведется	Частично	Не установлен
8	Наличие служб контроля и комиссий	Имеется	Не полной мере понимает свои обязанности	Нет службы контроля
9	Наличие всех лицензий	Высокая	Средняя	Низкая
10	Давление на бухгалтерский персонал со стороны руководства	Отсутствует	Частично присутствует	отсутствует
11	Контроль за соблюдением  исполнения графика документооборота	Присутствует	Средняя	Не присутствует
12	Наличие охранной системы  и соответствующих мер безопасности. Несанкционированный доступ	Имеется	Установлена частично	Не обнаружен
14	Правильность оформления документации.	Не правильность оформления	Нет	Нет
	Итого оценок:	5	3	1
	Итоговая оценка надежности контрольной среды	Отлично		-

 

Статистический анализ численности рабочих.

Наиболее ответственный  этап в анализе обеспеченности предприятия  рабочей силой — изучение ее движения.

Таблица 5. Приём и увольнение работников по предприятию

Показатели	Факт за прошлый год, 2010	Отчетный год 2011			Отклонение		В % к прошлому году
		План	Факт	% выполне-ния плана	От плана	От прошлого года
1.Среднесписочная численность  ППП	2826	2771	2759	97,7	-12	-67	97,6
2. Количество принятых  работников за год	296	302	327	108	+25	+8	110,4
3. Количество уволенных  работников за год	228	250	294	117,6	+44	+66	128,9
4. Общее количество принятых и уволенных работников	524	552	621	112,5	+69	+97	118,5
5. Коэф-т по приему работников, %	10,5	6,4	9,8	153,1	+3,4	+2,1	127,3
6. Коэф-т по увольнению работников, %	9,2	8,5	18,1	153,9	+9,6	+8,9	196,7
7. Коэф-т общего оборота работников, %	18,5	14,9	27,9	187,2	+13	+11	165

 

Коэф-т по приему по факту  за прошлый год: (%)

Коэф-т по увольнению по факту за прошлый год: (%)

Коэф-т общего оборота  по факту за прошлый год: (%)

Вывод: коэффициент по приему работников, по увольнению работников, общего оборота работников перевыполнили  план, особенно это заметно в показателе уволенных работников, перевыполнение плана здесь составило почти в 2 раза. Это объясняется сокращением численности штата, вызванное кризисной ситуацией в стране. Что касается текучести кадров, здесь наблюдается обратная тенденция, так как в период кризиса никто не хочет терять работу, и рынок предложения не так уж велик, чтобы сменить место работы.

В 70 случаях (16,9%) рабочие  выполняют работы выше своей квалификации, а в 92 случаях (22,2%) – ниже. Это  говорит о не сто процентной загруженности  работников по соответствующему ему  разряду работ. Следует проводить  анализ по каждому рабочему месту и выявлять причины такой ситуации. В следствие анализа может быть предложено такое мероприятие, как высвобождение штатной единицы или наоборот открытие вакансии.