Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нор-
мативные документы;

-         положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-         план счетов налогового учета;

-         положение о формировании налоговой отчетности;

-         положение о системе управленческого учета и отчетности;

-         классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-         классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распре-
деление функций и ответственности конкретных лиц за резуль-
таты хозяйственной деятельности структурных подразделений.
Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все не-
обходимые для этого операции и значительно упростить систе-
му бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче-
ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций
рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт
продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих
целях необходимо провести следующую работу:

-         составить набор аналитических показателей для подразделений;

-         обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

-         определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет-
ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис-
темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал-
терских проводок; которыми можно использовать для описания
хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации
и определения финансовых результатов),. Чтобы данные бух
галтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен-
ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты
по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

-         формулирование целей и задач предприятия;

-         финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

-         учет и контроль результатов;

-         расчет параметров для анализа отклонений от плана;

-         принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за-
дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления,
одновременно решив две проблемы — организационную и техническую.
Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв-
ляется разработка регламента, определяющего последовательность по-
строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла-
сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями
управления предприятием.

4. Период бюджетирования

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи-
наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан
на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно
начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе-
риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме-
нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года)
более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче-
ские действия предприятия. Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для
их решения. Oн зависит от объектов производства и продаж, технологи
и и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про
дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате-
риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского
риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы
отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про-
цента и др.). Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто-
ров объективного характера (климатические условия, возможности
транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.)
и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки мате-
риальных ресурсов и состояние запасов на предприятии. Детализиро-
ванный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала,
центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный
период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он
может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по
кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные
бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи-
рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар-
тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты
на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый
квартал следующего года. Данный процесс называют непрерывным,
или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие
двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на
предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду-
щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет,
будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на
следующий год. Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв-
ность планирования — это не единовременное событие, происходящее
один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув-
ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на
будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу-
дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по-
скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор
ректируют. Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого
квартала или (месяца, то существует опасность, что руководители не будут, уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следующий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процессе ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор
блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности и инструкции на каждом предприятии, что предусматривается в соответ-
ствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива-
ются с помощью применения различных компьютерных технологий.
Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про-
водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты
отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи-
тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ
действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он
вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ-
альное программное обеспечение для бюджетирования. Например, в
Санкт-Петербурге такие программы разрабатывает фирма Бизнес-
Микро, в Москве фирма БИГ. Сейчас они получили распространение
во всех крупных городах России. Разработаны версии, позволяющие
охватить бюджетами всю деятельность предприятия — Красный ди-
ректор и др.

5. Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифир-
менного финансового планирования и позволяет оперативно коор-
динировать и осуществлять деятельность структурных подразделений
предприятия. С бюджета начинается процесс постановки конкрет-
ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых
показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служит
сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранен-
ию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ-
ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и
размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом
рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры
занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого
управления и контроля за денежными по потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус-
тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс
бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет-
ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя-
тием.

В корпорациях западных стран данный процесс включает:

1)     определение обшей цели;

2)     установление задач подразделениям (филиалам) компании;

3)     оценку ключевых направлений финансовой деятельности (потребности в капитале, величине объема продаж, финансовое положение и т. д.);

4) подготовку бюджетов: по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств, активов и пассивов баланса и др.;

5) подготовку бюджетов подразделений и сводного (консолидированного) бюджета по корпорации в целом;

6) проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений;

7) разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;

8) определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов;

9) подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности.

В России процесс бюджетирования включает следующие пример-
ные этапы:

1)     первоочередную подготовку бюджета;

2)     обсуждение бюджета с вышестоящим руководством;

3)     координацию и анализ рассмотренных бюджетов;

4)     окончательное принятие бюджета;

5)     последующий анализ и контроль бюджета.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес-
сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по
бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию
плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред-
ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан
сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он
выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность
отделов и служб. Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю-
чать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно дей-
ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте-
гических и финансовых планов, лает рекомендации, разрешает
разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред-
приятия.

В западных компаниях подобное структурное подразделение может
быть названо «группой стратегического планирования» или группой
«финансового анализа или планирования» и т. д.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и
положений, отражающих политику, организационную структуру
предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко-
мендаций для разработки бюджетных программ. На первоначальном
этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате-
лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за
которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще-
ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять
на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать
на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям
подразделений (центров ответственности) принимать участие в под-
готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться
достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен-
ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет-
ные данные можно использовать как отправную точку для составле-
ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из
предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про-
изойдет и в будущем. Целесообразно принимать изменение условий в
будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней-
шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты,
могут придерживаться указаний высшего руководства. Например,
специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма-
териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти-
роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои-
мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При
подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание
влияние следующих факторов:

-         вида продуктов и услуг;

-         числа занятых рабочих и их квалификации;

-         возможности производства и ограничения по мощностям;

-         стабильности производственного цикла;

-         цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

-         продажных цен на готовые продукты (услуги);

-         наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

-         скорости оборота текущих активов (например счетов к получению);

-         цикличности производства;

-         технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

-         контроля качества продукции и сервисных возможностей;

-         рыночных условий;

-         потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав-
ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

-         имеет возможности по прогнозированию;

-         обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

-         содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

-         предоставляет возможность, сравнения показателей в историческом аспекте;

-         поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководитель подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает
и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне. 
Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий:

1) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей — сверху вниз;

2) подготовка бюджета по восходящей — снизу вверх;

3) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей- от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграни-
чение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделе-
ний предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует
закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут
быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по
производству проектирует будущие затраты на производство продук-
ции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска
продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менед-
жер по производству несет ответственность за качество производимой
продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахожде-
ние оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта
и замены оборудования, Он обязан также определить допустимый
уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов.
Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет при-
чины снижения качества изделий и формирует требования по конт-
ролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объе-
мы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом
сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соот-
ветствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознагражде-
ния посредникам, на продвижение и транспортировку товаров, пред-
ставительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю
несет ответственность за расширение объема продаж с помощью при-
влечения кредита (если это оправданно) при одновременном сниже-
нии безнадежных долгов покупателей. Он обязан добиваться роста
объема продаж и одновременно — снижения просроченной дебитор-
ской задолженности.