Внутренняя среда предприятия

Также в системе управления Корпорации присутствуют элементы проектного управления, а именно создаются проектные офисы для реализации значимых инвестиционных проектов.

Хотела бы также отметить, что децентрализация функций управления обеспечивается выделенной распределенной системой управления Региональным бизнесом Банка, построенной по иерархическому принципу, учитываемая административно-территориальное деление РФ: первый уровень управления – «Региональный бизнес»;  второй уровень управления – два крупных дивизиона «Восток» и «Запад»; третий уровень – Региональные дирекции (управляют бизнесом Банка в федеральных округах РФ); четвертый уровень – Территориальные дирекции (управляют бизнесом в субъектах РФ). Несомненным преимуществом такой системы является повышение управляемости и оперативности принятия решений, а также возможность выстраивать бизнес с учетом региональных особенностей.

В организационной структуре корпорации, представленной в приложении 2, выделены шесть служб прямого подчинения (СПП): Служба человеческих ресурсов, Служба внутреннего контроля, Служба комплаенс, Служба содействия бизнесу, Служба внешних коммуникаций, Служба общекорпоративного маркетинга и рекламы.

Каждое структурное подразделение содержит отделы разной специализации. Организационная структура филиала ОАО «УРАЛСИБ» в г. Уфа.

В Корпорации предусмотрена классификация персонала  по должностному уровню:

– сотрудники S1 – S7;

– специалисты Р1 – Р7;

– руководители М1 – М7 (М1 – Президент ФК, М2 – председатель правления ФК, М3 – руководитель региональной дирекции, М4 – управляющий филиалом, М5 – руководитель центра, М6 – начальник управления, М7 – начальник отдела).

1.5 Кадры.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. Поэтому в ОАО «Уралсиб» предусматриваются программы, направленные на сотрудников Корпорации.

В 2009 году в рамках реализации Внутренней социальной политики предусмотрены следующие программы:

1). Программа "Благоустроенное рабочее место", которая включает:
- дополнительное обеспечение существующих рабочих помещений, в которых зарегистрировано нарушение температурного режима, климатическим оборудованием (кондиционерами и обогревателями);
- оснащение существующих офисов фильтрами для воды;
- оснащение существующих офисов очистителями-увлажнителями воздуха.

2). Программа "Здоровый образ жизни" предусматривает развитие трех направлений:
1. «Социальная потребительская корзина»

«Социальная Потребительская Корзина» - это возможность сотрудникам по собственному усмотрению, расходовать личный лимит на добровольное медицинское страхование, по одному или нескольким предпочтительным направлениям:
- оформление полиса добровольного медицинского страхования (амбулаторно-поликлиническая, стоматологическая, стационарная помощь, неотложная медицинская помощь и медицинская помощь на дому);
- оформление санаторно-курортной путевки (полис ДМС по программе реабилитационно-восстановительного лечения);
- оформление клубной карты фитнес-центра (комплексное фитнес-обслуживание на базе ведущих центров).

2. Командные спортивные мероприятия

Командные спортивные мероприятия – это возможность обеспечить сотрудникам Корпорации доступ к спортивной инфраструктуре путем аренды площадок (залов) для спортивных игр. Пользоваться арендованными спортивными площадками могут сотрудники Банковской и Страховой групп, а также Лизинговых филиалов во всех Территориальных представительствах Корпорации.
 

3. Укрепление здоровья и профилактика заболеваний.

Направление подразумевает:
- Образование сотрудников Корпорации по здоровому образу жизни и профилактике заболеваний с помощью информационных рассылок, буклетов, плакатов, семинаров, образовательных кампаний, организацию интернет-клуба «Здоровый образ жизни»;
- Проведение специальных профилактических акций:
Популяционная кампания «Брось курить и победи!»;
Популяционная кампания «Здоровый образ жизни».
Популяционные кампании проводятся силами Управления развития социальных проектов.

Популяционные кампании включают активное информирование по вопросам здорового образа жизни, а также предлагают возможность изменить поведение в сторону здорового образа жизни, т.е. бросить курить, снизить вес, контролировать свое артериальное давление. Предусмотрено и достойное вознаграждение за труд – все программы будут проводиться в виде соревнования с определением победителей и награждением их призами.

3). Адресные социальные программы
В рамках Программы в 2008 году предусмотрены следующие направления:
1. Социальная поддержка сотрудников с уровнем дохода менее 8 000 руб.:
1а. Ежеквартальное пособие для штатных сотрудников, уровень ежемесячного дохода которых не превышает 8 000 руб.(вкл. НДФЛ), и имеющих на иждивении детей-инвалидов. Размер ежеквартального пособия равен 10 000 рублей (вкл. НДФЛ).
1б. Сотрудники, имеющие доход менее 8 000 руб. в месяц (вкл. НДФЛ), освобождены от долевого участия в оплате полисов Добровольного медицинского страхования по условиям программы «Социальная потребительская корзина».

2. Другим направлением Адресных социальных программ является награждение сотрудников, проработавших ровно 10 и 15 лет памятными ценными подарками.

Право на награждение ценным памятным подарком имеет штатный сотрудник, непрерывно проработавший в юридических лицах Корпорации ровно 10 или 15 лет. Такой сотрудник награждается ценными подарками на сумму 15000 и 25000 руб. (включая НДФЛ) соответственно.

3. В рамках адресных социальных программ в 2008 году предусмотрено внедрение Корпоративной пенсионной программы.

Корпоративная пенсионная программа предусматривает следующие взаимодействия работника и Корпорации:
- Взносы производятся совместно сотрудником и Корпорацией. Соотношение долей определяется Корпорацией в зависимости от должностного уровня и стажа работы сотрудника и устанавливается в Положении о пенсионном обеспечении работников Корпорации.

Хотелось бы также отметить, что при установлении размера пенсионного взноса от Корпорации будут учитываются корпоративные достижения сотрудника, например, победа в конкурсе «Лучший сотрудник ФК «УРАЛСИБ».
 

1.6 Проблемы и их решения.

Для ОАО «УРАЛСИБ» высокая текучесть кадров – одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Ежегодная текучесть кадров составляет 25-30 % в год.

Основными причинами ухода являются не удовлетворенность работой, высокие нагрузки, неконкурентоспособные ставки оплаты, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

Хоть и для лидеров проводятся тренинги разной направленности, при высокой стоимости они не дают эффективных результатов, так как у персонала отсутствует мотивация при обучении. Это является следствием того, что, проводя тренинги, не в полной мере учитывают желания и интересы участников, руководство не поясняет необходимость и значимость данных программ, возможности применения в практической деятельности.

Одной из важных составляющих удовлетворенности работой считается благоприятный социально–психологический климат в коллективе, но в этом плане есть определенные проблемы. Сотрудник должен понимать, каков его вклад в общий результат деятельности компании и получать от своей работы чувство удовлетворения, иметь возможность реализовывать свои творческие способности. Отсюда и слабое проявление лидерских качеств, не сплоченность коллектива, невысокий уровень знаний основ управления людьми, неумение организовать группу.

В таком случае необходимо применение эффективных методик, которые повысили бы мотивацию руководителей к обучению и желанию результативно применять свои знания и умения на практике, раскрывать свой потенциал и наставлять других.

Заключение.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список литературы.

1.      Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2005г;

2.      Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М., 2006г;

3.      Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Юнити, 2009г.

4.      Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Юнити, 2006г;

5.      Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006г;

6.      Петрищенко Н.М. Лекции по теории организации. М.: Юнити-Дана, 2006г;

7.      Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2008г;

8.      http://www.bankuralsib.ru

9.      http://bankir.ru

10. http://www.delovoigorod.ru

11. http://www.bdm.ru

12. http://www.banki.ru

2