Интеграция и диверсификация производства

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и  те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  частей и компонентов изделий  может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых  моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и  быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более  гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям  покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует  подходить с осторожностью.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и  слабые стороны. Какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1. способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации;
2. как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;
3. способна ли она создать конкурентное преимущество.

Вертикальная  интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное  обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация  производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация  в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая  экономия на масштабах, приближение  производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

 

3. Горизонтальная интеграция.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию.  Это интеграция предприятий, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг.

Горизонтальная  интеграция позволяет минимизировать упущенную выгоду, а иногда свидетельствует  о монопольных устремлениях ее участников.

Горизонтальная  интеграция может быть однотипной, то есть состоять из предприятий одного типа, или комбинированной.

Если  торговая фирма имеет более десяти магазинов, она считается цепной. Главным признаком, объединяющим цепные супермаркеты, является принадлежность их одному и тому же владельцу; кроме  того, все они обычно имеют одинаковый облик и применяют одинаковые методы торговли. Цепные торговые фирмы  внесли первое крупное изменение  в существовавшую много лет систему  товародвижения при торговле продовольственными товарами.

Существует  несколько причин, по которым предприятие  может участвовать в горизонтальной интеграции: 

• Эффект масштаба может обеспечить основные конкурентные преимущества;
• Предприятие может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что поможет ему управлять расширившейся компанией;
• Предприятию может потребоваться устранить с рынка товар, являющийся близким заменителем его продукта;
• Конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Горизонтальная  интеграция – стремление получить своих конкурентов в собственность  или под полный контроль в ситуациях, когда:

• Организация может стать монополистом в определённом регионе;
• Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;
• Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления, отсутствия особых ресурсов.

Формами горизонтальной интеграции являются:

1. Делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов основному (интегрирующему) предприятию; создание ассоциация, или межфирменных органов управления; создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области.

В этих случаях  некоторые вопросы интегрированные  предприятия могут решать лишь после  утверждения в консультативном  органе; создание общих финансовых органов (банков, холдингов); создание органов управления имуществом (трастов); группировка, т.е. взаимный обмен акциями  или иная форма участия в прибылях друг друга.

2. Формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

 

Для характеристики особенностей горизонтальной интеграции необходимо отметить ее роль в экономике. Большинство экономистов  отмечают противоречивый характер данного  процесса.

С одной стороны, горизонтальная интеграция дает ряд преимуществ:

1. Слияние может привести к тому, что самый прогрессивный управленческий и технический опыт будет направлен на использование недостаточно эксплуатируемых фондов.
2. Слияние может привести к экономии на масштабах производства, что способствует снижению себестоимости, улучшению качества продукции и стимулирует производительность труда.
3. Слияние может дать возможность предпринимателю продать свою фирму кому-то, кто уже знаком с этим типом производства и, следовательно, будет занимать более выгодную позицию и заплатит самую высокую цену. Перспектива выгодной продажи побуждает предпринимателей основывать новые фирмы, стимулируя конкуренцию, облегчая как выход на рынок, так и уход с рынка.
4. Интеграция помогает компаниям преодолевать трудности периода экономической трансформации.
5. В отдельных случаях горизонтальная интеграция позволяет объединять эффекты масштаба и размеры и тем самым сокращать средние издержки на производство продукции. Обычно такие типы горизонтальных объединений выгодны и в социальном плане

С другой стороны, горизонтальная интеграция противоречит сущности рыночной экономики:

6. Слияния прямых конкурентов могут привести к приобретению одним из хозяйствующих субъектов значительной власти на рынке, увеличению вероятности того, что остальные хозяйствующие субъекты станут открыто либо тайно координировать свои решения в области ценообразования или объема выпускаемой продукции.
7. Проблема состоит в том, что широкомасштабное развитие интегрированных предприятий может привести к концентрации экономической и политической мощи в ограниченном количестве центров влияния, тем самым препятствуя проникновению на рынки новых фирм.
8. Данные предприятия могут оказаться менее приспособленными к быстрым изменениям внешней среды, чем независимые малые и средние предприятия.
9. Горизонтальная интеграция, как правило, применятся тогда, когда отрасль не концентрирована. В этом случае она приводит к сокращению средних издержек на производство продукции и выгодна в социальном плане.

В случае, когда отрасль высококонцентрирована, тогда горизонтальная интеграция эффективна при следующих условиях:

• При условии, что на отраслевом рынке действуют крупные иностранные компании.
• Если необходимо освоение новой технологии, ожидается высокая эффективность деятельности новой структуры.
• При условии, когда одна из компаний, входящая в состав этой новой структуры, испытывает серьезные финансовые трудности.

 

Стратегия горизонтальной интеграции имеет плюсы и минусы для функционирования предприятия.

Плюсы горизонтальной интеграции

• Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов.
• Снижение издержек за счет эффекта массовости.
• Снижение издержек за счет обмена опытом.
• Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы горизонтальной интеграции

• Снижение уровня диверсификации
• Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия.
• Длительность интеграционных процессов

 

Использование стратегии горизонтальной интеграции позволяет сэкономить в среднесрочной перспективе, а в краткосрочной привести к некоторому спаду производства. Для увеличения доли рынка при подьеме отрасли необходимо использовать стратегии вертикальной интеграции, в противном случае, когда ситуация на рынке стабилизировалась или же рынок на спаде, то использование горизонтальной интеграции приведет к уменьшению издержек в среднесрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Диверсификация предприятия.

 

• Историю диверсификации можно представить как эволюцию манипулирования набором товаров  и переливом капитала 
• Выбор диверсификационной стратегии зависит главным образом от финансового состояния предприятия

Диверсификация производства как  форма организации производительных сил привлекла внимание прежде всего  практических работников в связи  с демонополизацией российской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Но отечественной экономической  наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты  явления. Теория не смогла предсказать  возникновения многих трудностей, с  которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой  вид деятельности, не запрещенный  законодательством РФ. Поэтому обсуждение проблемы на страницах журнала можно  считать определенным вкладом в  ее решение.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения  ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Поскольку ни отечественная экономическая  теория, ни эмпирические исследования не дают нам достаточной информации для анализа, постольку следующие  утверждения основаны на известном  в России мировом опыте.

 

Цели и мотивы 
диверсификации производства

 

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным  сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации  производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Пионерное исследование диверсификации и интеграции американских компаний в 1962 г., осуществил М.Горт¹, японских предприятий - в 1979 г. Е.Есинара².

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления  были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста  по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических  условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая  борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало  недостаточным приобретение передовой  техники и технологии, результатов  научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Способствовало разработке стратегии  диверсификации падение нормы прибыли  на капитал, вложенный в традиционное производство.

Причины переориентации предприятий  на стратегические вопросы, по мнению Р.Кунца, не поддаются однозначному определению³. Такого же мнения придерживаются и другие исследователи. Авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала⁴. Утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и возможностей предприятия (схема 1) и, во-вторых, привлекательность отраслей для фирм различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так, финансовые возможности убыточных, средних и преуспевающих предприятий диктуют различные стратегии от "просто выжить" до образования стратегических альянсов. Выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и марки фирмы.