Инфляция, ее сущность, виды, механизм регулирования

Вторая группа факторов связана с необходимостью упорядочить деятельность субъектов управления под воздействием ряда объективных общественных тенденций. Какие это тенденции?

С развитием и разделением труда все более проявлялась жесткая зависимость роста производительности труда от количества граждан, занятых в профессиях и должностях, которые наиболее соответствуют их способностям и квалификации. О наличии этой социологической тенденции интуитивно догадывались многие ученые древности, Средневековья, эпохи промышленных революций. Однако наиболее точно ее выразил в начале 20-х гг. XX столетия наш соотечественник К.Х.Кекчеев, один из известных исследователей отечественной школы управления, научной организации труда, не уступавшей западным школам менеджмента. В одной из своих работ он отмечал: «Является также аксиомой, многими лицами, к сожалению, еще не понятой, что производительность труда всей нации тогда ближе к максимуму, когда наибольшее число лиц занято в профессиях, наиболее соответствующих их способностям».

Эта тенденция не могла не инициировать постоянное возрастание потребности в научно обоснованном, продуманном и эффективном изучении количественных и качественных характеристик требуемой рабочей силы, ее планировании и распределении, правовом регулировании социальных отношений со стороны государства, особенно на крупных предприятиях.

С усложнением содержания и характера труда возрастает необходимость формирования в обществе особой системы социальных институтов — профессионализации, которая бы отражала логику включения человека в сферу профессионального труда и воспроизводства требуемого уровня профессионализма. Оказалось, что профессионализация личности — становление человека как профессионала — сложный процесс. Он имеет свою последовательность, и со стороны общества требуется определенная управляемость этим процессом через такие институциональные образования, как система профессиональной ориентации человека, система профессионального отбора, управление процессом профессионального обучения, механизм востребованности профессиональных возможностей человека.

Особенно возрастает востребованность в упорядоченной деятельности субъектов управления по отношению к возможностям человека с постоянным ростом капиталоемкости его профессионального опыта — знаний, умений, навыков, профессионального психологического опыта, без которых ни одно общество, ни одно предприятие не может рассчитывать на высокие темпы развития, конкурентоспособность, благосостояние, эффективное вложение средств в профессиональное развитие персонала.

Развитие самого человека, рост его культурного и профессионального уровня, возрастание требований с его стороны к условиям и организации труда, возможностям самореализации в профессиональной области, а также осознание им ценности своих профессиональных способностей требуют пристального внимания субъектов кадровой политики к рекомендациям и научным разработкам в сфере кадрового обеспечения стратегии развития социума.

Наконец, третья группа факторов социальной обусловленности кадровой политики субъекта управления связана с целями и задачами организации, с ее экономической стратегией. Чем сложнее и масштабнее цели, стоящие перед организацией, тем больше спектр задач по их кадровому обеспечению, тем больше требуется усилий и средств для их упорядочения, планирования, прогнозирования, регулирования, анализа, контроля, координации, разработки принципов и механизма их решения и т.д.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Известно, что в становлении системы управления человеческими ресурсами, можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

  3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

  4)  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

 

Они лежат в основе кадровых мероприятий, которые являются действиями, направленными на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящие с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Таблица 1. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип  стратегии  организации	Уровень планирования  долгосрочный   (стратегический)	Уровень планирования  среднесрочный   (управленческий)	Уровень планирования  краткосрочный   (оперативный)
Открытая кадровая политика	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов.		Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Предпринимательская	Формирование требований к кандидатам	Установление контактов с кадровыми агентствами
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов		Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест		Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству		Оценка персонала с целью  сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов		Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.   Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.   Проведение программ а даптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала.   Разработка социальных программ		Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме		Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

 

Отсюда можно сделать вывод, что управленческие действия и решения, не носящие сиюминутный, временный или тактический характер, а продуманные, обоснованные, обеспеченные ресурсами и разработанные на период действия стратегии организации, приведут ее к более плодотворному результату.

 

Глава II. Практика оценки персонала ООО «Опторг-Сервис Уфа»

 

2.1. Краткая характеристика ООО «Опторг-Сервис Уфа»

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Опторг-Сервис Уфа», создано на основе общей долевой собственности Участников в соответствии с учредительным договором.

Виды деятельности ООО «Опторг-Сервис Уфа»:

1) торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая,

2) организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов.  

Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля продуктами питания.

Организационная структура управления торгового центра ООО «Опторг-Сервис Уфа» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

Рисунок 2 - Организационная структура управления торгового центра ООО «Опторг-Сервис Уфа»

 

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Опторг-Сервис Уфа» (табл. 2)

 

Таблица 2 - Экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности

Показатели	2010	2011	Отклонение	Темп роста, %
Товарооборот, тыс.руб	3350,7	6460,7	3110	193
Валовой доход, тыс.руб	670,14	4350,8	3680,66	649,2
Уровень	20	67,4	47,4	-
Издержки обращения, тыс.руб	1760,7	3280,7	152	186
Уровень	52,6	50,8	-1,8	-
Прибыль от реализации товаров, тыс.руб	390,1	3180	2780,9	813
Уровень рентабельности	11,6	49,2	37,6	-
Прочие доходы (прибыль)	5,8	2,9	-2,9	50
Прочие расходы	1,2	4,2	3,0	350
Балансовая прибыль	430,7	3160,7	2730	725

 

Из таблицы 2 видно, что в 2011 г. торговый центр значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2011 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году. Более чем в 8 раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2011 г. 49,2%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.

Поэтому основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает весь товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

 

2.2. Оценка персонала ООО «Опторг-Сервис Уфа»

 

В настоящее время в ООО «Опторг-Сервис Уфа» работает 178 человек. Как видно из таблицы 3, в 2009 году преобладает персонал со средним специальным образованием, в 2011 году количество персонала с высшим образованием значительно повысилось, это связано с изменением кадрового состава в компании.

 

Таблица 3 - Сведения об образовательном цензе кадрового состава

	2009	2010	2011
Высшее	28	32	52
Незаконченное высшее	8	11	18
Среднее специальное	112	112	90
Среднее	21	17	18
Всего	169	172	178

 

Женщин в ООО «Опторг-Сервис Уфа» - 97 человек, что составляет 54 %, мужчин, соответственно, 81 человек (46 %). На рисунке 3 изображена структура персонала по полу.

 

 

 

 

Рисунок 3 - Половая структура персонала ООО «Опторг-Сервис Уфа»

 

Возрастной состав работников: В интервале от 20 до 30 лет – 62 человек, от 31 до 45 лет – 57 человек, от 45 до 55 – 28 человек, свыше 55 лет – 31 человек. На рисунке 4 можно увидеть возрастную структуру персонала компании.

 

 

 

 

Рисунок 4 - Возрастная структура персонала