История экономической мысли

70% деятельности  руководящего сотрудника  фирмы приходится  на общение (коммуникацию), а это значит, что  успех фирмы в  значительной степени  зависит от способностей  ее руководителя  договариваться с  различными фирмами  и вне ее, мотивировать  сотрудников, создавать  основу для кооперации.

В этой связи встает вопрос об отличительных  чертах той особой ситуации, которая  возникает в процессе перехода к рынку, равно как о  новых требованиях  и ролях, справиться с которыми призваны в этот период руководящие  сотрудники фирм.

1.2 Роль руководящих  сотрудников предприятий  в условиях рыночной  экономике

Отмечу, что процесс трансформации  плановой экономической  системы в рыночную носит революционный  характер. Это значит, что обращение  к опыту прошлого не является достаточной  основой для решения  принципиально новых  задач и что  стратегические соображения  отягощаются многочисленными  сомнениями и конфликтной  атмосферой.

Поэтому базисный тезис гласит, что руководство  процессами, происходящими  на отдельных фирмах в период преобразования экономической системы, требует квалификаций, отличающихся не только от тех, что были нужны при плановой экономике, но и от тех, которые характерны для относительно стабильной системы рыночной экономики.

Крупномасштабные  преобразования характеризуются  рисками и неопределенностью, сложными и динамическими изменениями окружающей среды. Поэтому в этот период особенно велик спрос на новые, нестандартные решения. От руководящих сотрудников фирм требуется такой стиль мышления, при котором они не сосредотачиваются лишь на применении отдельных изученных методов и концепций, а свободно обращаются с разнообразием противоречивых изменений, означающих и шанс, и риск. Это значит также, что задачи периода преобразований явно не решить путем простого заимствования концепций и практики западного менеджмента.

Сложно  ответить на вопрос, как решит задачи руководства каждой фирмой в процессе трансформации экономической  системы, какой должна быть степень и  конкретная форма  участия сотрудников  фирмы в принятии решений и т.д., т.к. это отличается от фирмы к фирме, от отрасли к отрасли  и всегда зависит  от квалификации сотрудников, их готовности к действиям. Поэтому от руководящих  сотрудников фирм требуются: умение оценить  ситуацию, тонкое чутье, смелость в эксперименте.

Значение  межличностных ролей, а вместе с ними и социальной квалификации руководящих сотрудников  фирм очевидно. Процесс  преобразования сопровождается наступлением переломной ситуации для всех сотрудников: их в той или иной степени травмируют изменения содержания и условий труда, социальной среды, вызванные необходимостью приспособиться к довлеющей конкуренции.

Угроза  безработицы, естественно, порождает неуверенность  и затормаживает  готовность испытать на себе возможности  и риск, которые  несет с собой  период изменений. Необходимо по-новому организовать и лучше скоординировать  работу, сократить  излишнее потребление  ресурсов. На смену  практике выполнения планов «любой ценой», должна прийти готовность к проявлению индивидуальной активности, направленной на качественное улучшение  продукции и производственного  процесса. В этом заключаются первостепенные цели руководителя, выполнить которые, следуя авторитарному  стилю руководства, невозможно. С другой стороны, именно потерявшие уверенность сотрудники нуждаются в более  строгом руководстве  со стороны своих  руководителей--людей, уверенных в себе и в «правоте своего дела».

В условиях рыночной экономики задачи, стоящие перед руководством, как правило, не являются такими сложными, пожалуй, за исключением кризисных ситуаций, когда под угрозой находится само существование фирмы.

Роль  «лидера» в этот период включает при этом и роль «образца», и роль «интегратора». Это значит, что  руководители фирмы  должны стать для  остальных сотрудников  образцом лояльности к целям фирмы, надежности, готовности к действию, работе с повышенной нагрузкой  и т.д. Кроме того, на основе своего умения объединять людей  для достижения стоящих  перед фирмой целей  они должны уметь  справляться с  конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке работников, отсутствием  единого мнения о  новом пути развития и т.д.

Среди ролей «принимающего  решение» особенно важны  «предприниматель», «менеджер кризисов»  и «ведущий переговоры». В роли «предпринимателя»  руководитель должен намечать цели и доводить их до сотрудников. Он должен оценивать  краткосрочные и  долгосрочные прибыль  и расходы; как  проводник избранной  им стратегии он должен добиваться от своих  сотрудников ее поддержки  и выполнения и, кроме  того, должен уметь  в случае необходимости  отстаивать свою стратегию  перед своими руководителями.

Вероятность того, что та или  иная роль руководителя окажется наиболее успешной, в ходе процесса трансформации  экономической системы  может изменяться, во-первых, в зависимости  от конкурентоспособности  фирмы на национальном и международном  уровне и, во-вторых, от хода самого процесса преобразований.

Из вышесказанного можно сделать  вывод о том, что  стремление к новшествам и переменам должно стать неотъемлемой чертой психологии современных менеджеров. Один из руководителей «Телефонных лабораторий системы Белла» М. Спарс говорит: «мы всегда приветствуем изменения - эта концепция лежит в основе нашей жизни». А вот слова председателя правления американской фирмы «Ксерокс корпорейшн» П. Макколога: «Перемена - это основа нашего дела. Мы должны уметь меняться и менять быстро, чтобы на лету схватывать представляющиеся нам возможности».

Именно  приспособление к  новшествам и переменам  занимает центральное  место среди новых  требований к современным  специалистам. В этой связи возникает  задача формирования нового контингента  управляющих, экспертов, исследователей, способных  активно вмешиваться  в эволюцию рынка, создавать новые  изделия, своевременно заменять морально устаревшую продукцию, с тем, чтобы найти наилучшее  сочетание производства и сбыта продукции - основную гарантию получения  максимальной прибыли.

Подчеркивая мысль о том, что  постоянно меняющиеся рынок и продукт  способны разрушить  любую организацию, если она не готова к переменам, почти  все авторы указывают  на единственно возможный  выход--совершенствование  управления людьми. Они настойчиво предлагают разрабатывать систему  перераспределения  и использования  людских ресурсов как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

Делая вывод о роли руководящего персонала в новых создавшихся условиях, следует учесть следующее.

Очень многое зависит от уровня управления. Как мы видим, современный  менеджмент, в своем  основном значении, выступает не столько  в качестве науки  и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек индивидуален, поэтому к каждому  необходим особый, свой собственный  подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый  менеджер должен выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Достижения менеджера в реальной жизни определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции  управления трудовым коллективом. Главная  задача в этой области  состоит в его  способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информативную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера.

Во многих российских фирмах наблюдаются  в последнее время  положительные тенденции  в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к  изменениям внешней  среды. Все более  характерной становится адекватная реакция  на изменения конъюнктуры  рынка, осваиваются  новые направления  и инструменты  бизнеса. В большинстве  предприятий неуклонно  улучшаются стиль  и приемы управления, внедряются более  совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень  кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд  серьезных проблем  в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало  специалистов ориентируются  больше на практику других фирм, нежели на самостоятельных  анализ ситуации на рынке. Это может  принести огромный ущерб  из-за характерных  для России быстрых  изменений макроэкономической среды. В организации  работы компаний также  имеется много  пробелов, например, нет налаженного  взаимодействия между  подразделениями. Связи  между отделами осуществляются, как правило, через  руководство фирмы. Работники, не имеющие  постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают  себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие  интересы коллектива подразделения, а  не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям  приходится всю основную работу, особенно в  стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться  на организации, координации  и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому  необходимо перейти  от централизованной, четкой иерархии персонала  в организации  к децентрализованному  управлению и возможности  сотрудником участвовать  в решении различных  вопросов и проблем.

Опыт  убеждает, что нет  единого управленческого  варианта в решении  подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени  зрелости и культуры коллектива, способности  последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер  в каждом конкретном случае будет различаться  в зависимости  от специфических  черт коллектива. К  сожалению, большинство  российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности  использования человеческого  фактора, совершенствования  в соответствии с  требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

Менеджер  фирмы призван  точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические  и социально-психологические  методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над  административными. Руководство направляется на осуществление  сотрудничества персонала  и администрации  в целях поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется  принцип коллегиальности  в управлении, когда  менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны  узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте  становится побуждение работников к развитию их способностей для  более интенсивного и продуктивного  труда. Менеджер не должен приказывать своим  подчиненным, а ориентировать  их на проблемы, стоящие  перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию  способностей людей, концентрировать  их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

1.5 Управление человеческими  ресурсами (УЧР)

Управление  человеческими ресурсами- это главный показатель кадрового менеджмента. Сам термин «человеческие  ресурсы» уже отражает экономическую целесообразность капиталовложений в  человека, развитие его умений, навыков, способностей. Другими  словами, люди, сотрудники организации становятся ее достоянием, а  не очередным элементом, как это было в  концепции «кадровой  политики».

Среди других причин повышенного  внимания к управлению человеческими ресурсами  в последнее время  особенно выделяются такие, как объективная  связь этих процессов  со стратегией компании, трудности при  найме квалифицированных  менеджеров, необходимость  более гибкой, легко  адаптируемой к новым  задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса, необходимость в  более совершенной  методологии и  практике планирования персонала.

Сущность  управления человеческими  ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.