Конкурентна стратегія та стратегічні бізнес-центри

 

1. Конкурентна стратегія та стратегічні бізнес-центри

 

В сучасних умовах підприємства повинні враховувати чинники  зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на його діяльність, для  ефективної і тривалої їх діяльності. Чинників є досить багато, але неоднозначним  і досить важливим є конкуренція.

Актуальність теми полягає  у тому, що в теперішніх динамічних умовах підприємства повинні враховувати  усі зміни й адекватно на них  реагувати. Особливо ретельно потрібно досліджувати дії конкурентів та використовувати конкурентні стратегії  у своїй діяльності з метою  досягнення більших економічних  вигод та залучення більшої кількості  споживачів.

Конкурентна стратегія –  це комплекс дій, які спрямовані на забезпечення стійких позицій підприємства на ринку, отримання і підтримку  довгострокових конкурентних переваг  в діяльності підприємства. Вони складаються  з ряду підходів і напрямів, що розробляються  керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в  одній конкретній сфері діяльності. Також визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція  на зміни в галузі, в економіці  в цілому, в політиці й інших  значущих сферах; розробка конкурентоздатних  заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну  перевагу перед конкурентами; об'єднання  стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

В цілому формується єдиний підхід до визначення конкурентної стратегії  як сукупності окремих взаємопов’язаних, взаємозалежних і взаємообумовлених  елементів, об’єднаних однією стратегічною метою – створення і підтримка  конкурентної переваги підприємства. При цьому конкурентна стратегія  є елементом економічної стратегії, яка перебуває під впливом  дії таких об’єктивних закономірностей, як: цілісність, інтеграційність, комунікативність, адаптивність, синергійність.

Універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес-напрямку. Для розроблення чи зміни конкурентної стратегії необхідно постійно проводити стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємницької діяльності.

Суть концепції стратегічного бізнес-центру: на великих підприємствах функції стратегічного планування передаються у їх підрозділи, які стають стратегічними бізнес-центрами. Тобто, йдеться про децентралізацію внутрішнього стратегічного планування. Складанням певної стратегії підприємницької поведінки можуть займатися, як самі суб’єкти виробничої діяльності, сфери надання послуг, так і спеціалізовані незалежні СБЦ.

 

 

Рис. 1.1. – Умовна схема  створення загальної стратегії  підприємницької діяльності

 

Механізм реалізації конкурентної стратегії компанії є циклічним  процесом, до основних етапів якого  відносять: стратегічний аналіз зовнішнього  та внутрішнього середовища компанії, виявлення загроз і можливостей  фірми, вибір і формування конкурентної стратегії (якщо компанія тільки сформована чи намагається змінити стратегію), адаптація обраної конкурентної стратегії до умов ринку, що швидко змінюються.

 

 

2. Характеристика методики  визначення конкурентоспроможності  підприємства, запропонованої Оберемчук В.Ф.

 

Оберемчук Валентина Феодосіївна – викладач ВНЗ КНЕУ імені Вадима Гетьмана з 1995 року. У другій половині дев’яностих років минулого століття, для отримання наступного наукового степеня, вона, у своїй дисертації запропонувала методику оцінки конкурентоспроможності підприємства, суть якої полягає в обранні найсуттєвіших показників, які характеризують конкурентоспроможність підприємства якнайповніше, оскільки йдеться про розрахунок комплексного показника. Тобто відбирають такі показники, які характеризують підприємство за всіма аспектами його діяльності (додаток А).

В загальному вигляді алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства передбачає виконання  трьох послідовних етапів:

1) розрахунок одиничних  показників конкурентоспроможності  підприємства та переведення  їх у відносні величини (бали).

Для переведення показників у бали проводиться їх порівняння з базовими показниками. В якості базових показників (бази для порівняння) можуть виступати: середньогалузеві показники, показники будь-якого конкуруючого підприємства, підприємства-лідера на ринку, підприємства-еталону, показники даного підприємства за минулі відрізки часу. З метою переведення показників у бали використовуються певна балова шкала. При цьому мінімум балів одержує показник, який має значення гірше, ніж базовий; середню кількість – на рівні базового; максимум – краще, ніж базовий (в методиці використовується балова шкала від нуля до одиниці).

2) розрахунок групових  показників конкурентоспроможності  підприємства;

3) розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 2.1

Бальна оцінка фінансового  стану підприємства

Показник	0,1	0,2	0,3	0,4	0,5	0,6	0,7	0,8	0,9	1
Коефіцієнт автономії							0,60

 

 

Розрахунок групових показників відбувається додаванням показників шкали (від нуля до одиниці) по кожній групі  та підстановкою їх значень у формулу:

 

де  - конкурентоспроможність продукції;

    - фінансовий стан підприємства;

    - ефективність збуту і просування товарів;

    - ефективність виробництва;

    - конкурентний потенціал;

    - екологічність виробництва;

    - соціальна ефективність;

    - імідж підприємства.

 

Як видно із формули, даний  метод при розрахунку конкурентоспроможності використовує і групу показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (конкурентоспроможність продукції, фінансовий стан підприємства), і групи показників, що є похідними від перших (конкурентний потенціал, ефективність виробництва) і т.п., що означає можливість виникнення невірних даних при розрахунках рівня конкурентоспроможності підприємства.

 

Тестові завдання:

1. Яке твердження найбільш точно визначає предмет дисципліни «Стратегія підприємства»:

1. способи формування довгострокових цілей;
2. оцінювання потенційних можливостей підприємства;

• 3) методологія формування і досягнення довгострокових цілей в

    умовах мінливого середовища;

4) вивчення сильних і слабких сторін підприємства.

 

2. Місія підприємства  розрахована в першу чергу:

• 1) на зовнішнє середовище;

2) на внутрішнє середовище;

3) на конкурентів і постачальників;

4) на персонал підприємства.

 

3. Сфера внутрішнього середовища організації, яка охоплює технологію виготовлення продукції, постачання і ведення складського господарства, здійснення досліджень і нових розробок:

1) організаційна;

2) фінансова;

• 3) виробнича;

4) маркетингова.

 

4. Одним з факторів  зовнішнього середовища підприємства  є:

1) поліпшення праці й  імідж підприємства;

• 2) збут, просування товару;

3) сканування середовища, неконкурентноздатність продукції;

4) наявність устаткування, спортивної бази, бібліотеки.

 

 

5. Під потенціалом підприємства  в стратегічному управлінні розуміється:

1) можливість підприємства  до швидкої самоліквідації;

2) підприємницькі здібності  головного менеджера;

3) сукупність можливостей  підприємства з випуску товарів і послуг;

4) обсяг обробленої інформації, її достовірність, своєчасність;

• 5) менеджмент, як сукупність теорії, знань та вмінь.

 

Задача № 1.

Для умовних підприємств 1-8 виконані експертні оцінки конкурентоспроможності за показниками, наведеними в строках  таблиці 1.1. Розрахувати інтегральні  коефіцієнти конкурентоспроможності, побудувати багатокутник конкурентоспроможності і визначити його площу, проранжувати підприємства 1-8 за рівнем конкурентоспроможності, визначити найкраще підприємство.

Таблиця 1.1

Показники по підприємствам

Показники	Експертна оцінка по підприємствам								Ранг
	1	2	3	4	5	6	7	8
Становище на ринку	3,8	4,8	4,5	4,3	4,9	3,7	3,9	4,1	0,14
Товар	3,9	4,3	3,4	3,8	4,4	4,2	3,7	3,5	0,36
Виробничий потенціал	3,7	3,7	3,8	3,4	3,6	3,2	3,6	4,1	0,25
Методи руху товару	4,2	3,9	3,7	4,4	3,6	3,1	3,8	2,9	0,15
Можливості збуту	2,8	4,2	3,5	3,2	4,5	4,1	3,4	4,3	0,1

 

 

Розрахунок інтегрального  коефіцієнту конкурентоспроможності по кожному підприємству:

 

 

 

Таблиця 1.2

Розрахункова таблиця

Показники	Інтегровані показники підприємств
	1	2	3	4	5	6	7	8
Становище на ринку		0,672	0,63	0,602	0,686	0,518	0,546	0,574
Товар		1,548	1,224	1,368	1,584	1,512	1,332	1,26
Виробничий потенціал	0,926	0,925	0,95	0,85	0,9	0,8	0,9	1,025
Методи руху товару	0,63	0,585	0,555	0,66	0,54	0,465	0,57	0,435
Можливості збуту	0,28	0,42	0,35	0,32	0,45	0,41	0,34	0,43
	3,771	4,15	3,709	3,8	4,16	3,705	3,688	3,724

 

 

Як видно з таблиці  найбільшу кількість балів має п’яте підприємство (4,16), таким чином його інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності дорівнює одиниці. Розрахунок для наступних підприємств коефіцієнта конкурентоспроможності:

 

,

,