Контроллинг внешней среды

На шестом этапе осуществляется разработка и принятие решений по результатам оценки показателей.

Для успешного использования результатов  исследования необходимо четко осознать несколько принципиальных аспектов. Во-первых «слепое» копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху. Следовательно, одним из основных элементов  на данном этапе должна стать адаптация  полученных сравнительных результатов  к существующей системе управления предприятием. Кроме того, не исключен вариант, когда различия могут быть слишком велики и реализовать  их в планах развития весьма сложно. Причиной этого служит неверный выбор  предприятия для сравнения. В  данном случае следует выбрать другие варианты улучшения и опыт, который  подойдет предприятию.

Первое и самое важное - проанализировать стоимость реализации и возможные выгоды от их внедрения в будущем. В случае несопоставимости затрат на внедрение с потенциальной прибылью использовать данные заимствования нецелесообразно. Вместе с тем следует избегать и другой крайности, например, проводятся исследования, анализируются результаты, а для использования полученных данных не хватает опыта и решимости руководства. В таком случае все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Проведение подобных исследований имеет смысл только при готовности к использованию лучших достижений.

Целенаправленное и рациональное использование информации направленно  на дальнейшее развитие предприятия  во всех направлениях, чтобы противостоять  конкурентам и негативному влиянию  внешней среды.

Таким образом, контроллинг не побуждает копировать новинки и достижения лучших предприятий, а стимулирует развитие предприятия. Положительный успешный опыт других предприятий должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития предприятия и его организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовать посредством обоснованных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость переориентации, которую на практике непросто осуществить.

Целенаправленное инновационное  использование результатов, возникающее  после сравнительного анализа, приводит к:

- выявлению путей и направлений  улучшения развития потенциала;

- корректировке плана развития  предприятия;

- разработке плана осуществления  необходимых изменений.

Практическое использование результатов  имеет огромное значение для дальнейшего  инновационного развития.

И седьмой, завершающий этап – это  согласование и организация выполнения решения.

Этап организации выполнения решения  начинается после его принятия и  утверждения. Методом доведения  принятого решения до исполнителей чаще всего является составление  плана реализации, которым предусматривается  система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним  из механизмов планирования на этом этапе  является дерево решений, позволяющее  представить всю совокупность целей  и задач, необходимых для его  реализации.

Большое значение имеют разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией  решения, так как с их помощью  можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

После согласования и принятия решений  важным вопросом становится доведение  этих решений до конкретных исполнителей и координация их исполнения.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация  так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Современные информационные технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать  ход реализации значительного числа  мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Изменения условий реализации плана  должны быть проанализированы с целью  определения наиболее вероятных  изменений, которые они могут  вызвать при реализации намеченного  плана. Такой анализ должен определить: отклонения от принятых решений; возможности  по изменению сложившейся в результате работы ситуации; возможные дополнительные риски, к которым может привести сложившаяся ситуация.

 

 

 

 

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3.  ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОНТРОЛЛИНГА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО  «АвтоВАЗ».

 

 

3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.       

 

Предприятие  на 2013 год  составляет 70% российских легковых автомобилей  и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В соответствии с изменениями, внесенными в устав по результатам размещения акций ОАО «АвтоВАЗ» на основании решения внеочередного общего собрания акционеров от 09 сентября 2010 г. об увеличении уставного капитала ОАО ‘‘АВТОВАЗ’‘ (протокол от 14 сентября 2010 г.), зарегистрированного 14 февраля 2012 г. ФСФР России отчета об итогах дополнительного выпуска ценных бумаг ОАО «АвтоВАЗ», государственный регистрационный номер 1-07-00002-А-003D от 25 января 2011 г. и зарегистрированными Межрайонной инспекцией ФНС №2 по Самарской области 27.02.2012 за государственным номером 2126320029295, уставный капитал общества составляет 11 421 137 155 рублей.  
Уставный капитал разделен на 2 284 227 431 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости: 

- привилегированные акции типа ‘‘А’‘ 461 764 300 штук, что составляет 20,22 % уставного капитала;

- обыкновенные акции 1 822 463 131 штука, что составляет 79,78 % уставного капитала. Номинальная стоимость одной акции 5 рублей.

Ежеквартальный отче предприятия  на 2013 год имеет следующее содержание по инфляции: Инфляция в России в соответствии с данными федеральной службы государственной статистики составила:

Финансивый период	2008	2009	2010	2011	2012	2013 9мес.
Инфляция за период	13.3%	8.8%	8.8%	6.1%	6.6%	7.7%

Текущее значение инфляции ОАО «АвтоВАЗ» считает не критичным  для своей финансово-хозяйственной  деятельности и можно прогнозировать, что у Общества не возникает трудностей  по исполнению своих обязательств. Вероятность негативного влияния  инфляции на выплаты по ценным бумагам  ОАО «АвтоВАЗ»  незначительна.

В случаи значительного повышения  фактических показателей инфляции над прогнозами  министерство экономического развития России предприятия планирует  принять меры по оптимизации затрат и сохранению платёжеспособности.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в  городе Курск. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля – начиная с получения заготовок ( металлургическое производство) и заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ» входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей ( департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития , это было в 2002 году.

Когда было проанализировано состояние проекта «Калина», стало  ясно, что без применения новых  методов работы его не удастся  завершить в 2004 году. Разработка конструкций  была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2004 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества. Сроки запуска основных моделей ОАО «АвтоВАЗ» показаны на (рис. 10).

                                                                        Сроки постановки на

Модель автомобиля        год начала выпуска      производство новой модели

  12 лет              29 лет         19 лет        10 лет         12 лет            9 лет

                    «Нива»                     «Ока»                     «Калина»

   ВАЗ-2103    ВАЗ-2121   ВАЗ-2108   ВАЗ-1111   ВАЗ-2110  ВАЗ-2118

       1972 г.       1977 г.        1984 г.      1988 г.        1995 г.        2004 г.

                             

 

1965г.      1975 г.       1980 г.        1985 г.      1990 г.       2000 г.        2013 г.

 

Рис. 10 Сроки постановки на производство новых моделей автомобилей ВАЗ.

 

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

подготовка информации для  участников проектной команды, которая  дает достоверные исходные данные для  быстрого принятия решения;

оперативное и стратегическое планирование работ;

контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

подготовка предложений  для членов команды по изменению  организационных методов работ  для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта  указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2011-2012 годах основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства – освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и так далее.

В 2012-2013 годах акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта  в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и так далее.

Чтобы проанализировать ситуацию на рынке, необходимо разработать SWOT-анализ предприятия ОАО «АвтоВАЗ», выявить сильные и слабые стороны, его угрозы и его возможности на рынке.

 

 

 

 

SWОT-анализ предприятия ОАО «АвтоВАЗ».

Сильные стороны.	Слабые стороны.
Выдающаяся компетентность; Адекватные финансовые ресурсы; Известный лидер рынка; Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения; Экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент. связи с потребителями, связи с поставщиками огромные мощности дешёвая рабочая сила	Устаревшая техника и технология Морально устаревшие модели Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности.	Угрозы.
Поддержка федерального и московского правительства Существование пошлин на импортные автомобили Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в  группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение  роста рынка.	Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики, Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей.