Маркетинговые стратегии российских экспортеров на внешнем рынке

Грузовые перевозки. Значительную долю в доходах «Аэрофлота» составляют регулярные грузовые перевозки.

«Аэрофлот» функционирует в острой конкурентной среде. Компания постоянно испытывает давление на рынке перевозок со стороны различных авиаперевозчиков, которых можно разделить на две основные группы: российские и международные авиакомпании.

В первой группе конкурентов «Аэрофлота» - российские авиакомпании. В частности, одной из молодых и динамично развивающихся компаний является «Трансаэро». Один из сильнейших конкурентов «Аэрофлота». Еще одна крупная компания – «Красноярские авиалинии». Довольно активно осуществляют полеты за рубеж «Внуковские авиалинии». «Волга- Днепр» является одним из конкурентов на рынке грузовых авиаперевозок.

Вторая группа конкурентов – международные авиакомпании, являющиеся более серьезными конкурентами для «Аэрофлота», так как последнее время они оттягивают на себя поток пассажиров из удаленных российских центров, летающих оттуда за рубеж. Самым мощным конкурентом «Аэрофлота» остается компания «Люфтганза». Активно осуществляет экспансию на российский рынок и «Бритиш Эйруэйз» - сильнейшая авиакомпания Европы. Из числа других необходимо выделить «Финнэйр», «Алиталия», и греческую «Олимпик Эйруэйз».14

Одной из мер в конкурентной борьбе является присоединение компании к американской системе поощрения часто летающих пассажиров и введение такой услуги, как бронирование мест по телефону и оплата билетов в аэропорту по кредитной карточке.

Активность по использованию маркетинговых стратегий компании «Аэрофлот». В «Аэрофлоте» были разработаны три программы развития – на 1998г., до 2003г. и на период до 2015г.

В этих программах сформулированы следующие стратегические цели маркетинга:

1. Расширение регионального рынка авиаперевозок;

2. Увеличение объемов перевозок;

3. Обеспечение доступных цен на авиабилеты;

4. Обеспечение безопасности полетов;

5. Улучшение качества авиаперевозок на внутренних рейсах;

6. Расширение спектра предоставляемых услуг;

7. Увеличение частоты рейсов;

Достижение этих стратегических целей маркетинга обеспечивается прежде всего за счет планирования ассортимента предоставляемых услуг, эффективного ценообразования или тарифной политики, выбор посредников и формирование каналов товародвижения, организации рекламы и стимулирования сбыта.

Планирование ассортимента услуг происходит на основе данных маркетинговых исследований. Прежде чем открыть новый рейс, компания исследует возможный рынок сбыта.

Поскольку в настоящее время цена авиаперевозки является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность авиакомпании на рынке, выработка тарифной политики авиакомпании возлагается на специальные подразделения маркетинга. Они осуществляют постоянный контроль за состоянием мировых авиационных тарифов и дают рекомендации по применению тарифов коммерческим директором и представительствам за границей.

Таким образом, компания разрабатывает стратегию экспансии, центром которой выступают не самолеты, а существующие и потенциальные клиенты.

Основные направления маркетингового  развития  ОАО «Аэрофлот»:

1. Позиции на рынке

Aэрофлот намерен укреплять свое  лидирующее положение в гражданской  авиации России, прежде всего, за  счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса SkyTeam, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлотa в перевозке пассажиров высоких классов.

2. Сеть маршрутов 

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

3. Парк воздушных судов 

Аэрофлот располагает самолетным парком, который является одним из самых современных, молодых и быстрорастущих в Европе. Он насчитывает 118 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и В767.

Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Airbus A350 и 22 лайнеров Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года. С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые уже значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса15.

Аэрофлот ожидает поступления в свой парк российских региональных самолётов нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (имеется твердый заказ на 30 самолетов SSJ-100).

4. Аэропорт 

В 2009 году завершилось строительство терминала «Шереметьево-3», который будет обслуживать все внутренние и международные рейсы Аэрофлота, а также рейсы авиакомпаний альянса SkyTeam. Терминал будет способен принимать до 12 млн пассажиров в год, фактически удвоив потенциал пропускной способности «Шереметьево». 

Терминал «Шереметьево-3» призван стать первым в России полноценным международным хабом, опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс: 143 стойки регистрации, в т. ч. 24 стойки саморегистрации (CUSS); 30 стоек регистрации трансферных пассажиров и негабаритного багажа. С целью повышения безопасности в новом Терминале будет применяться система распознавания багажа с использованием радиочастотных бирок (Radio Frequency Identification), которая кроме того, позволит сократить в среднем на 90% время обработки багажа.

К услугам пассажиров 6 залов повышенной комфортности, 5 детских комнат, 25 магазинов, 18 предприятий питания. Аэрофлот и SkyTeam будут располагать тремя собственными бизнес-залами в залах международных и внутренних вылетов с зонами для комфортного отдыха.

5. Безопасность 

Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. Аэрофлот соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности. По итогам аудита операционной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта (IOSA – IATA Operational Safety Audit) первым из российских перевозчиков вошёл в реестр операторов IOSA. Является обладателем единого сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Аэрофлот намерен предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа.

6. Продукт 

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие бренда компании. Программа ребрендинга призвана визуально укрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании базируется на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

7. Грузовые перевозки 

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

8. Повышение экономической эффективности

Стратегическая цель Аэрофлотa в области экономической эффективности – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектор услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

За первые девять месяцев 2008 года чистая прибыль Аэрофлотa по МСФО составила 152 млн. долларов США, что ниже по сравнению с аналогичным периодом 2007 года16. Но даже в условиях глобального экономического спада компания ожидает положительного финансового результата в целом за год, сравнимого с итогами 2007 года. Аэрофлот – одна из немногих авиакомпаний, завершивших 2008 год с прибылью.

Аэрофлот намерен обеспечить прибыльность путем активного сокращения непроизводительных издержек, в результате практического отсутствия задолженности, а также благодаря тому, что к настоящему времени уже завершил ряд крупных проектов, имеющих большое значение для развития компании.

9. Развитие персонала 

Персонал – ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлотa в области управления персоналом - привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

Заключение

 

В результате проделанной работы был проведен комплексный анализ 
понятия маркетинговых стратегий: описан механизм использования маркетинговых стратегий компаниями, как в общеэкономическом 
смысле, так и специфическом  для российских экспортеров авиаперевозок, рассмотрены особенности использования маркетинговых стратегий для проникновения на внешний рынок,  рассмотрены практики применениями маркетинговых стратегий несколькими российскими экспортерами, проанализированы проблемы и перспективы использования маркетинговых стратегий авиакомпанией «Аэрофлот» и ее сравнение с использование маркетинговых стратегий компании «Люфтганза».  
  

В результате проделанной работе можно прийти к выводу, что сегодня для достижения быстрого прорыва в экономике  необходимы прорывные подходы в реализации маркетинговой деятельности и, в первую очередь, в разработке и реализации маркетинговой стратегии. Необходим выбор такой маркетинговой стратегии, которая была бы новаторской, обеспечивала бы резкое снижение издержек, была бы технологичной, могла легко интегрироваться в существующую систему производства и управления и обладала высокой скоростью реализации. Выход, на наш взгляд, в использовании интерактивных маркетинговых стратегий, созданных на базе интерактивных информационных технологий.

   Важным условием "выживаемости" коммерческих  организаций и выхода на передовые позиции в сегодняшней  российской конкурентной среде является их непрерывное стратегическое маркетинговое  развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. — М.: АО «Финстатинформ», 2010

2. Афонова О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - M.: ИНФРА-М -НОРМА, 2007

3. Голубкова Е.Н., Мухина М.К. Авиатранспортный  маркетинг // Маркетинг в России  и за рубежом. – 2008. - №5.

4. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебное пособие  – М.: Издательство «Финпресс», 2006.

5. // Консультант директора//.Маркетинговые коммуникации. 2011, №4.

6. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс. / Пре. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. — (серия «Деловой бестселлер»).

7. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2012.

8. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: под ред. В.А. Алексунина М.: «Дашков и К», 2009г.

9. Маркетинг: учебное пособие / А.П. Мищенко, А.И. Банников; М.: КНОРУС, 2006г.

10. Международный маркетинг: под  ред. Н.А. Нагапетьянца – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г.

11. Маркетинг: общий курс под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона.-М.: Омега-Л, 2009 г.