Мотивация организационного поведения человека

Федеральное агентство по образованию РФ 
 
СЕВЕРНЫЙ   ИНСТИТУТ   ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 
 
-------------------------------------------------------------------------- 
Кафедра      МЕНЕДЖМЕНТА 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» 
 
на    тему «Мотивация организационного поведения человека» 
 
студентки    VI    курса 
 
ЗАОЧНОГО отделения 
 
Специальности:  
 
менеджмент организации 
 
Поповой Натальи Александровны 
 
№ зач. книжки 3 - 05156 М 
 
 
Преподаватель: 
 
Шпотина Виктория Леонидовна  
 
  
 
Рег. номер____________________ 
 
 
Дата регистрации: 
 
«____»__________________2009г 
 
РЕЦЕНЗИЯ_______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
«______»_______________2009г.            Подпись___________________________________ 
АРХАНГЕЛЬСК      
 
2009 
 
Содержание 
 
Введение……………………………………………………………………..3 
 
1.                     Что такое демотивация, и почему она так важна?...........................5 
 
2.                     Виды демотивации………………………………………………….8 
 
Нарушение негласного «контракта»……………………………………….8 
 
Лояльность к навыкам сотрудника, которые он сам ценит……………….8  
 
Игнорирование идей и инициативы………………………………………..9  
 
Отсутствие чувства причастности к компании…………………………..10  
 
Отсутствие ощущения достижения……………………………………….10  
 
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства………………………………………………………………………11  
 
Отсутствие изменений в статусе сотрудника…………………………….11  
 
Заключение…………………………………………………………………13 
 
Список использованных источников……………………………………..14 
 
 
 
Введение 
 
С развитием общества по мере снижения значимости внеэкономических мер принуждения к труду, а с течением времени и экономических мер принуждения, растет значимость мотивационного менеджмента. Одновременно растет численный состав теорий мотивации. 
 
Вместе с тем, попытка анализа теорий мотиваций (у различных авторов) приводит к мысли о том, что различия во взглядах на формирование и функционирование систем стимулирования трудовой активности во многом связано со, скажем так, особенностями понимания основных категорий теории мотивации. С другой стороны многие авторы дают либо весьма обтекаемые формулировки базовых понятий, либо вовсе их не дают, по-видимому, полагая, что здесь и так всё ясно. 
 
Общепризнанным является положение, что любая осознанная деятельность есть способ удовлетворения собственных потребностей «Никто не может сделать что-нибудь, не делая это вместе с тем ради какой-либо из своих потребностей»[1]. И мы убеждаемся в том, что действия людей вытекают из их потребностей, их страстей, их интересов... и лишь они играют главную роль.  
 
Но что такое потребности и как определить их?  
 
Осмысление того, что потребности представляемые как «желания и стремления вызывают у человека стремление к их удовлетворению», вряд ли способно приблизить к пониманию того, что собственно представляют собой потребности и механизма их возникновения. 
 
«Бережной Н.М. оптимальным считает приводимое им определение потребности согласно философскому энциклопедическому словарю  «Потребности - нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности», что потребности - сегмент внутреннего мира человека, неосознанный побудитель активности»[2]. 
 
Итак, потребности человека, это отпечатки в его собственном сознании ощущаемой необходимости обеспечения соответствия комфортных и текущих условий его существования.  
 
С развитием общества опосредованность необходимостей разрастается (отпечатываясь в сознании людей новыми потребностями). По мере осознания человеком своих необходимостей, разрастается веер потребностей их качество или количество, а с ростом потребностей растет осознание новых необходимостей, здесь и находится источник движущих сил трудовой активности.  
 
Необходимости определяют потребности, в процессе удовлетворения потребностей открываются новые необходимости, являющиеся условием  или следствием удовлетворяемых нужд и так далее. 
 
В данной контрольной работе не будет представлено авторских определений, мы попытаемся понять суть воздействия мотивации на сотрудников.  
 
Целью работы является анализ «Мотивации организационного поведения человека». 
 
 
 
1.                      
Что такое демотивация, и почему она так важна? 
 
 
" …или еще раз о кадрах, которые решают все" 
 
Последнее время в консультации по организационному развитию обращаются со следующей просьбой: «Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!». Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы...  
 
Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытаются повлиять на эффективность организационного (производственного) поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в «зоне трудного доступа» для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.  
 
«Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами»[3].  
 
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.  
 
Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.  
 
Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.  
 
Теперь нужно ответить на вопрос: «что же делать?». 
 
Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна. На самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.  
 
Соответственно, основная задача - это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать - мы и попытаемся узнать и проанализировать. Есть некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние, и расположены они в приблизительном хронологическом порядке проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.  
 
2.                      
Виды демотивации 
 
Нарушение негласного «контракта» 
 
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат - внутренней мотивации больше нет...  
 
Оптимальное решение, чтобы этого избежать: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.  
 
Лояльность к навыкам сотрудника, которые он сам ценит  
 
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. «Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.  
 
Отсюда следует вывод: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше»[4].  
 
Игнорирование идей и инициативы  
 
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.  
 
Оптимальное решение: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.  
 
Отсутствие чувства причастности к компании  
 
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.  
 
Оптимальное решение: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.  
 
Отсутствие ощущения достижения (не видно результатов, нет личного и профессионального роста).  
 
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.  
 
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока. 
 
В данном случае для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. «Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их».  
 
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства  
 
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?  
 
Нужно радоваться «победам» Ваших сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.  
 
Отсутствие изменений в статусе сотрудника  
 
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 10 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.  
 
В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.  
 
Заключение 
 
 Хотелось чтобы руководители обращали внимание на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.  
 
Знание факторов демотивативации и оптимальность принятых решений дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из рассмотренных нами решений достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. 
Список использованных источников 
 
1)                     Бережной Н.М. Человек и его потребности; редактор Диденко В.Д. М., Форум, 2000. http://lib.vvsu.ru/books/servis/asp. 
 
2)                     Сергеева А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 228 с. 
 
3)                      Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, перераб. и доп., 2007. – 261 с.

 
[1] Человек и его потребности Автор: Бережной Н.М., редактор: Диденко В.Д. М., Форум, 2000, с.7; http://lib.vvsu.ru/books/servis/page0007.asp 

 
[2] Человек и его потребности Автор: Бережной Н.М., редактор: Диденко В.Д. М., Форум, 2000, с.7; http://lib.vvsu.ru/books/servis/page0007.asp

 
[3] Человек и его потребности Автор: Бережной Н.М., редактор: Диденко В.Д. М., Форум, 2000, с.8; http://lib.vvsu.ru/books/servis/page0008.asp