Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Ноября 2013 в 19:13, курсовая работа
Любые социальные ываывпорганизмы, будь ывто компания, государство или общественный институт на определенном отрезке своего воспитания сталкиваютсяукр с неизбежным барьером предельной мощности. Исходящий результатрер уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном урруровне.
Введение ………………………..…3
Глава 1. Мотивация фирм: понятие и основные теории…………..5
1.1.Содержание понятия мотивации…...……………………………5
1.2. Основные теории мотивации…………………...…………....……9
1.3 . Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности………………..…………………. ………12
Глава 2. Мотивация фирм на практике….………………………...17
Проблемы мотивации человека в современной экономической системе ………………………………………………………………...……….17
Мотивация труда на российских предприятиях …….............…..20
2.3. Методы улучшения мотивационных моделей…………………...22
Заключение………………………………...…….………………….…25
Список использованной литературы…...…….…………………….26
5. предоставлять врсредства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.кукегг
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит длярв других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, вырпредоставление возможности принимать решения по вопросам, выротносящимся к его компетенции, консультировать других работников. Навр рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.енгг
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу.ег Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, ыаппррмасштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.кегггггггг
Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых ннработник приложиль максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убиваеть инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.пппппллллг
2.3 Методы улучшения мотивационных моделей.еншшшешшгш
Повышениеь разнообразия уменийь и навыков. Здесь важноь помнить, что именно разнообразиеь навыков, а не простоь разнообразие само по себе являетсяь принципиальным. Если членыь коллективаь применяют ограниченное количествоь навыков, то необходимо искатьь способ стимулироватьь потребность к увеличению ихь количества. Однакоь не всегда сотрудникиь встретят с энтузиазмомь увеличение разнообразия. Такь монотонная работаь позволяет работникамь разговаривать вь процессе ее выполнения, ноь стоит внестиь элемент разнообразияь разговоры прстанут затруднительными, в то же время не будет никакихь компенсаций со стороныь самой работы. Работникамь так жеь необходимо датьь ощущение ппопризнания используемыхь ими навыков. То есть нужно стремиться уделять ьвнимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительнойь ценности данного навыка у работника. Такойь подход как правило стимулируетпоо работника на усовершенствованиеь навыков, расширения диапазонаь его способностей. пррррлпол
Повышение целостности работы. Как ужеь отмечалось, работники испытывають большее ьудовлетворение от работы, котораяь имеет некоторый видимый результат. Повышение ьцелостности задания может быть достигнуто за счет добавленияь к нему связанныхь с ним задач. Это, как правило, ь какие-то подготовительные ьили заключительные ьоперации, которые выполняются разными ьлюдьми. ьПри возникновении ьтрудностей с обеспечением “содержания” работы лучше ьданную операцию ьавтоматизировать. Однако ьдаже здесь возможноь внесение некоторых ьизменений. Так работе по производству идентичных деталей можно ьпридать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробкуь уносить к месту ьназначения. Работник ьделается ответственным заь подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченнуюь работу улучшит многиеь показатели работы - от временных до стимуляционных. апрввпркккррпрвараоооано
Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы ьрезультаты егоь труда он начинает ощущать важность собственной работыь что стимулирует егоь к скорейшему ьвыполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому приь формулировке абсолютно любого задания необходимоь упомянуть о целях, о том, что реальноь будет зависеть от скорости иь качества выполнения даннойь работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. апрроено
Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятияа решений низкого уровня подчиненным может арассматриваться как благо при условии, а что они обученыа и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где аполучить необходимуюа информацию и в какой моментьа принять решение. При условииа знания подчиненными всеха требований и инструкций, действующих в организации, менеджера может предоставитьа им возможность асамостоятельной постановки целей своей работы На практике это реализуетсяа сорпомощью системыа квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненныйа ставит передор собой нереальные цели, которые заведомоа не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящимор в том числе и от текущегоа состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы ихор использования образуютор еще одну область, где орможно увеличитьор самостоятельность.
Время является чрезвычайно важным фактором во всехор видах работы. Если человек не имеет достаточноор времени для качественного выполнения работы, он будетор считать, что на нее не стоит тратитьор усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникамор значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможностьор расстановки приоритетов, планировать работуор с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение. Темпапароаор выполнения работы такжеор оказывает существенное влияниеор на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматическихор процессов предоставляя работникамор свободуор в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. рекнлгшдгд
Усиление обрaтной связи. Обратная связь
бывает внутренней - то есть идущей от
самой работы и внешней - в случaе, когда
потребитель результатов работы отзывается
об их качестве, а тaкже в случае публичной
похвалы. Внутренняя обратная связь являетсяор более надежной, ор т.к. действует
непосредственно на работника во время ор выполнения
задания. Верный способ стимулирования
этой связи - постановка четких ор и конкретных целей, не указывая орпри этомор путь их достижения.
Другой способ - введение в процесс изготовленияор проверок на
качество. Это позволит орработнику немедленно исправлять ор недостатки,
и соответственноор корректировать процесс выполнения
работы, приближая аарапр его к максимально эффективному.
Экономическаяа эффективностьа любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулыа субъектов труда. Методология их образованияа и функционирования глубоко иа всесторонне исследована. Однако из подобной мотивационной ор схемы, как правило, выпадает оптимальный экономический арезультат (при получении которого они и реализуются), что нелогично.ор
В период экономического спада поведение амногих предприятий и организаций определяет мотивацияа с отрицательной обратной связью (из-за сниженияа производственных результатов не толькоа снижаются возможности удовлетворения апотребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому владельцы и менеджеры предприятий, чтобы не аоказаться раздавленными кризисом, вынужденыа пересмотреть систему мотивации на основе установленияа динамичных положительных обратных связей.
Таким образом поступают и в развитых рыночных экономиках. Отличие в том, что сегодня экономические стимулыа имеют наибольшую ценностьа для российскиха работников, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичныха потребностей, атогда как в западных астранах на первый планаа выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, асамоуважение). Т.е. те, которые ещё 10 лет назад были приоритетнымиа для миллионов россиян, аи вновь станута такими, как только в стране начнётся экономический рост.
Организация заработнойа платы в системе управления персоналом призвана обеспечиватьа мотивацию трудового поведения аработников, заинтересовывать их трудиться на данном апредприятии, использовать личностныйа потенциал для улучшения своих и коллективныха показателей работы.
Список используемой литературы.
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2002
2. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. «Управление персоналом и эффективность предприятий» – М., 2003
3. Кокорев В. П. «Мотивация в управлении», Барнаул, 2005
4. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент,
М.: Банки и биржи,
5. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.,
1997.
6. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 1992.
аааааааааааааааааааааааааааааа
вввв аааааааааааааааааааааааааааааа
в аааааааааааааааааааааааааааааа
в аааааааааааааааааааааааааааааа
Информация о работе Мотивация фирм на современных рынках: теория и практика