Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хозяйства

 

Рис.2. Линейно-функциональная организационная структура управления.

 

Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи. Структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции). Область применения – малые и средние предприятия.

УК «Август» и Управляющая компания Родионова» имеют дивизиональную структуру. Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. (См. рис.3)

 

Рис.3. Дивизиональная (дивизионная) структура управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи.

 

Структура так же, как и предыдущая обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции).

 

 

2.2 Анализ деятельности и стратегии развития управляющих компаний Санкт - Петербурга

 

Анализ деятельности управляющих компаний Санкт-Петербурга можно провести по следующим доступным показателям: общая площадь обслуживаемой жилой недвижимости, количество домов, выбравших именно эту управляющую компанию. Данные для сравнительного анализа приведены в таблице 1.

 

 

Таблица 1. Данные для сравнительного анализа деятельности управляющих компаний СПб

УК	показатель	2007г.	2008г.	2009г.
"МТЛ. Эксплуатация недвижимости" (УК «БестЪ")	Площадь, тыс.кв.м.	18	42	100
	Кол-во домов, ед.	2	4	8
УК «Август»	Площадь, тыс.кв.м.	350	420	600
	Кол-во домов, ед.	45	58	83
«УК Родионова»	Площадь, тыс.кв.м.	180	390	900
	Кол-во домов, ед.	120	260	400

 

Динамика изменения количества площади находящейся в управлении представлена на рис 5.

 

Рис. 5. Динамика изменения количества площади находящейся в управлении, тыс. кв. м.

 

Как видно из рис.5, наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз. Динамика изменения количества домов находящихся в управлении УК представлена на рис 6.

 

Рис. 6. Динамика изменения количества домов находящихся в управлении, ед.

 

Как видно из рис.6, наиболее быстрыми темпами увеличивалось количество домов в управлении «УК Родионова». УК «Август» и УК «МЛТ» принимали в управление дома с большей площадью.

3. Разработка и обоснование стратегии развития УК «МЛТ»

 

Стратегия развития управляющей компании – неотъемлемая часть ее успешного развития. Ее выбор зависит от многих факторов и, в конечном счете, определяет результаты работы.

В данном разделе представлена разработка стратегии уже существующей на рынке компании УК «МЛТ» (показатели и динамика развития бизнеса положительные), таким образом, стратегия должна быть ориентирована на качественный амбициозный рост бизнеса компании.

Для частной управляющей компании в сфере городского хозяйства можно выбрать следующие стратегические установки.

• Мы компания, ориентированная на достижение определенной доли на рынке.
• Наши долгосрочные цели преобладают над краткосрочными.
• Мы – компания, которая занимается управлением и эксплуатацией жилых комплексов и коммерческой недвижимости, и мы сознательно ограничили свой род деятельности для того, чтобы делать определенное количество продуктов лучшим образом.

(Модель - End-Product Business: есть ограниченное количество продуктов, которые мы делаем лучше других и предлагаем своим клиентам).⁶

1. Разработка миссии компании:

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

Миссия УК «МЛТ» - выведение услуг по управлению и эксплуатации объектов недвижимости на принципиально новый профессиональный уровень. Содействие становлению цивилизованных отношений между всеми участниками рынка недвижимости.

2. Постановка стратегических целей:

С миссией прямо связаны цели компании: их достижение позволяет в итоге соответствовать выбранному образу.

Основная стратегическая цель УК «МЛТ» - получение устойчивой прибыли и продолжение своей деятельности.

Для её осуществления будет осуществляться реализация следующих промежуточных целей:

• Повышение качества оказываемых услуг;
• Усовершенствование оказываемых услуг;
• Установление уровня цен в соответствии с конкуренцией;
• Выпуск на рынок новых видов услуг;
• Повышение контролируемой доли рынка к 2012г. в три раза;

3. Описание основных факторов риска, связанных с деятельности УК «МЛТ»:

При разработке стратегии большое внимание должно уделяться стратегическому анализу рисков, характерных для жилищно-коммунального хозяйства как отрасли в целом, специфических региональных рисков, а также финансовых и правовых рисков. Группировка рисков производится по следующим критериям:

• риски внутренней и внешней среды;
• общеотраслевые и специфические региональные риски;
• риски со значительной тяжестью последствий и легко компенсируемые риски.

К рискам внутренней среды, непосредственно связанных с деятельностью УК «МЛТ», относятся: участие компании в судебных процессах, ответственность по долгам третьих лиц, дефицит квалифицированных кадров и т.д.

К рискам внешней среды относятся: воздействие со стороны региональных и федеральных властей, крупнейших кредиторов, изменение государственного регулирования в области налогового законодательства, изменение процентных ставок по заемным средствам, несовершенство законодательной базы, регулирующей экономические отношения, недостаточная эффективность судебной системы.

Общеотраслевыми и специфическими региональными рисками являются: низкий уровень участия государства в управлении жилищно-коммунальным хозяйством и недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство.

Среди рисков с высокой тяжестью последствий, трудно поддающихся каким-либо мерам компенсации, выделяют низкий уровень поддержки ЖКХ со стороны государства, изменения в налоговом законодательстве и т.д. Другие риски относятся к группе рисков с легко компенсируемыми последствиями.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью организации, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих общеэкономический характер, а также высокий процент изношенности жилищного фонда в городе и регионах.

 

 

4.Анализ сильных и слабых сторон УК «МЛТ»

 

Таблица

Сильные стороны

Слабые стороны

большой опыт в обслуживании административных и жилых зданий; высокопрофессиональная команда сертифицированных специалистов; непрерывный мониторинг рынка недвижимости; индивидуальный подход к каждому проекту; постоянный контроль качества работ, соблюдения сроков исполнения и отчетности; безупречная деловая репутация в деловых кругах, а также среди профессионального сообщества наличие завоёванной доли рынка и постоянных потребителей; гибкая финансовая политика; предоставление дополнительных услуг

неплатёжеспособность части потребителей профильных услуг; рост количества конкурентов в данной отрасли; физический и моральный износ части объектов управления и эксплуатации; участие компании в судебных процессах; ответственность по долгам третьих лиц, недостаток квалифицированного обслуживающего персонала на предприятии;

 

 

 

 

 

 

 

4.1 Анализ внешних возможностей и угроз УК «МЛТ»

 

Возможности

Угрозы

мощности предприятия позволяют проводить совершенствование оказываемых услуг, повышать их качество; возможность расширения ассортимента предоставляемых услуг; высокоорганизованный производственный цикл, качественные материалы и оборудование обеспечивают минимизацию сроков оказания услуг; развитая и стабильно работающая инфраструктура делает приемлемой как деятельность организации, так и облегчает условия жизни персонала;

последствия экономического кризиса; низкий уровень участия государства в управлении жилищно-коммунальным хозяйством; недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство; широкие возможности конкурентов в сфере нововведений, что грозит потерей части доли рынка; вероятность роста цен на используемые при оказании услуг инструменты и материалы в ближайшей перспективе; изменение государственного регулирования в области налогового законодательства; изменение процентных ставок по заемным средствам; низкая привлекательность специальностей (инженеры, сантехники, водопроводчики, электрики и т.д.), необходимых предприятию;

 

 

 

 

 

4.2 Матрица SWOT

 

Таблица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Значительный опыт оказания профильных услуг позволяет привлекать на предприятие молодых специалистов; разработки новых технологий, используя мощности предприятия, а так же объём аналитической информации о рынке недвижимости позволяют совершенствовать оказываемые услуги, повышать их качество и выводить на рынок новые виды услуг, от чего может возрасти спрос. Указанные факторы позволяют создать мощную базу для дальнейшего развития предприятия, увеличения контролируемой доли рынка	Сложное экономическое в сфере ЖКХ, слабое участие государства в управлении ЖКХ, а так же возможность роста цен на материалы и оборудование, вероятность изменения налогового законодательства, рост процентных ставок по кредитам, из-за нестабильности множества важных факторов ставит по угрозу возможность достижения целей организации. Рост уровня ценовой конкуренции может заставить предприятие снизить цену, что повлечёт за собой потери прибыли организацией.
Слабые стороны	Отсутствие квалифицированного обслуживающего персонала, может не позволить предприятию увеличить долю контролируемого рынка, т.к., предприятие может не справиться с уже существующим объемом оказываемых услуг. Так же это может привести к снижению качества оказываемых услуг, невозможности внедрения новых технологий. Все это может нанести значительный урон репутации компании.	Недостаточность инвестиций в жилищное хозяйство, поддержание принципа самофинансирования высокая вероятность роста цен на закупаемые материалы и оборудование может привести к серьёзным убыткам на предприятии. Так же это отдаляет перспективу, в которой предприятие могло бы постоять за себя при реализации конкурентами своей возможности выпуска новых услуг на рынок ЖКХ.

 

5. Выбор стратегии УК «МЛТ»

 

Знание всех возможных альтернатив развития позволяет перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Предприятие оказывает широкий спектр услуг, спрос на которые с каждым годом возрастает. Рынок жилищно-коммунальных услуг в Санкт-Петербурге развивается, появляются новые предприятия, растет конкуренция. УК «МЛТ» в данный момент занимает устойчивую позицию на рынке, но контролирует незначительную долю рынка.

Так как компания работает на развивающемся рынке с растущей конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на усиление своих конкурентных преимуществ и предусматривающая усиления и расширение своих позиций на рынке жилищно-коммунальных услуг Санкт-Петербурга.

Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели УК «МЛТ», которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранной стратегии.

В рамках выбранной стратегии УК «МЛТ» нужно осуществить следующие шаги:

• пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала;
• уменьшить текущие обязательства и долги;
• найти новые способы привлечения инвестиций в сектор жилищно-коммунальных услуг.
• разработать и реализовать программу привлечения, адаптации и обучения квалифицированного персонала, используя накопленный опыт;
• разработать и использовать при оказании услуг новейшие технологии и разработки (инновационная составляющая);
• оптимизировать финансовые, энергетические, материальные и трудовые затраты, что будет способствовать снижению себестоимости;

Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

 

6. Механизм реализации стратегии УК «МЛТ»

 

Механизм реализации стратегии включает в себя систему контроля. Система контроля над выполнением поставленных задач будет заключаться в периодическом сравнении установленных целевых значений показателей с достигнутыми значениями.