Отчет по практике ОАО"Сбербанк России"

Ценности банка определяют тот набор правил, критериев и требований, которые он предъявляет к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности банка – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.

Основными принципы работы ОАО «Сбербанк России» являются:

1. Банк, которому ценен каждый клиент
2. Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами
3. Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента
4. Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу
5. Лучший банк на рынке
6. Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них
7. Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы
8. Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине"
9. Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе
10. Банк, в котором интересно работать
11. Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем
12. Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров
13. Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости
14. Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам
15. Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности
16. Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия
17. Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города
18. Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы
19. Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры
20. Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией

Задача, поставленная перед банком на следующие 5 лет - сделать так, чтобы эти принципы и ценности пронизывали все сферы деятельности Банка, стали единственно возможной нормой поведения и работы.

Московское территориальные подразделение придерживается общей стратегии ОАО «Сбербанк России» до 2014 года (рис. 2).

Рис. 2. Стратегия ОАО «Сбербанк России» до 2014 года

В рамках деятельности на территории Москвы банк придерживается более конкретных целевых показателей в рамках географии своей работы. Так до 2014 года Московский банк Сбербанка России ставит перед собой цели по трем основным направлениям:

1) финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза  при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2) положение на Московском  рынке: укрепление конкурентных  позиций на основных банковских  рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3) качественные показатели  развития: лучшие в Москве навыки  в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

3. Маркетинговая деятельность коммерческого банка

За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

- значительная клиентская  база во всех сегментах (корпоративные  и розничные, крупные и мелкие  клиенты)

- масштаб операций как  с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

- бренд и репутация  Банка, в первую очередь связанные  с огромным ресурсом доверия  Банку со стороны всех категорий  клиентов;

- коллектив Банка и  значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных  специалистов, огромный управленческий опыт в рамках крупнейшего города мира, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкая эффективность  использования двух важнейших  конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской  базы, что связано с недостаточной  организацией клиентской работы  и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

- низкое качество обслуживания  с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий  уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно  проигрывает не только банкам  развитых стран (ряд которых уже  пришли на российский рынок), но  и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда;

- отсутствие унификации  бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование  экономии на масштабах и внедрение  современных информационных технологий;

- низкий уровень автоматизации  и большое количество ручного  труда;

- децентрализация операций  и функций поддержки. В результате  многие из систем и процессов  Банка плохо масштабируемы, а  рост объемов бизнеса не приводит  к росту эффективности;

- недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

- слабые стороны корпоративной  культуры Банка, прежде всего  избыточный бюрократизм, недостаточная  ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

На рисунке 3 указана доля Московского банка Сбербанка в различных сегментах российского финансового рынка.

Рис. 3. Доля территориального банка Сбербанка на рынке  г. Москва

Из рисунка 3 видно, что Московский банк Сбербанка России занимает основные доли почти во всех сегментах финансового рынка Москвы, занимая в рейтингах по всех сегментах 1 места.

Принципиально важным направлением развития Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

Радикальное изменение технологий, в первую очередь в области Интернета, цифровых, мобильных и социальных платформ, обуславливает значительные изменения в предпочтениях клиентов, их моделях поведения и принятия решений. Это создает новые вызовы и возможности для Сбербанка:

- для всех клиентов (особенно розничных и представителей малого и микробизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в любой момент времени и из любой точки, в которой они могут находиться, с использованием любой предпочтительной ими технологии;

- резко возрастают ожидания и требования клиентов с точки зрения оперативности взаимодействия с банком, а также персонализации и кастомизации предложений;

- как физические, так и юридические лица ожидают все большего уровня удобства банковских услуг, а также их интеграции с бизнес-процессами и своим ежедневным поведением. Все большую ценность приобретает время;

- существенно возрастает скорость доступа клиентов к любому объему информации. С одной стороны, это делает для них более простым сравнение ценовых и других параметров продуктов. С другой стороны, это ведет к перегруженности информацией и росту влияния эмоциональных и репутационных факторов при принятии решений. Важную роль в этих процессах играет развитие социальных сетей;

- растет уровень навыков и финансовой грамотности клиентов. В частности, у многих корпоративных клиентов формируются высококвалифицированные финансовые службы, а также появляется прямой доступ на рынки капитала и финансовых продуктов;

- клиенты становятся менее однородными: все эти тенденции проявляются с разной скоростью для различных групп клиентов, что делает необходимым одновременное поддержание множественных моделей обслуживания и работы с клиентами.

В этих условиях традиционные сильные стороны Сбербанка (масштабы бизнеса и филиальной сети, бренд и пр.) будут уже не так важны для клиентов. Возрастает у гроза потери отношений с клиентами из-за недостаточно глубокого понимания их предпочтений  и потребностей. Становится критичным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых продуктов и сервисов.

В условиях снижения прибыльности банковского бизнеса и изменения потребностей клиентов на розничном рынке будет усиливаться конкуренция как со стороны традиционных участников, так и со стороны новых игроков — «нишевых» банков и небанковских организаций, которые начинают выходить на финансовый рынок, применяя новые высокотехнологичные бизнес-модели.

Банки с традиционными бизнес-моделями окажутся в наиболее сложном положении и будут стараться сохранить свои позиции, адаптироваться к новым тенденциям. Банки с государственным участием будут относительно более стабильны за счет широкого клиентского охвата, развитых сетей и поддержки со стороны государства. Крупные универсальные частные и иностранные банки потеряют позиции или же найдут пути для консолидации. Более успешными будут стратегии на усиление отдельных сегментов, в частности розничного бизнеса, или фокусировки на узких продуктовых или региональных рынках.

Следует ожидать продолжения тренда на консолидацию банковской системы, но она, очевидно, будет проходить достаточно медленно.

Бурное развитие рынка потребительского кредитования привело к появлению группы банков, которые в ближайшие 5 лет будут наиболее активными на розничных рынках. Среди них можно выделить «нишевые» розничные банки со специфическими бизнес-моделями (в первую очередь, так называемые банки POS-кредитования, банки, использующие прямые модели работы с клиентами, дочерние банки автоконцернов), а также банки с большой сбытовой сетью и/или большим количеством клиентов, привлеченных за с чет ранее созданного небанковского бизнеса (телекоммуникационные компании, розничная торговля). И те и другие обладают современными технологиями, гибкими моделями управления и принятия решений, глубоко интегрированы в удаленные каналы, имеют большой потенциал использования клиентской информации для формирования персонифицированных предложений клиентам. На эти банки уже приходится существенная доля роста объемов розничного бизнеса, и Сбербанк ожидает продолжения этой тенденции в будущем.

Потенциально наибольшая угроза для традиционных банков и Сбербанка исходит от проникновения на рынок финансовых услуг небанковских организаций. Они опираются на технологические инновации, предлагают клиентам новые модели и стандарты обслуживания, при этом несут значительно меньшую регулятивную нагрузку по сравнению с традиционными банками. В первую очередь ожидается конкуренция от небанковских организаций на рынках платежей. Так, значительная часть платежей населения через дистанционные финансовые сервисы сейчас проходит через небанковские терминалы.