Оценка неэффективности работы ФГУП "Почта России"

Санкт-Петербургский государственный  политехнический университет

Инженерно Экономический Институт

Кафедра Информационных систем в экономике  и менеджменте

 

 

 

А.А. Нахапетов
ОЦЕНКА ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ФГУП «ПОЧТА РОСИИ»

 

 

 

Пояснительная записка

к курсовому проекту

 


Направление подготовки: Прикладная информатика в экономике и  менеджменте

Группа 4074/1

 

 

 

Руководитель проекта:     

 доц., к.э.н.   ________    Рудская И.А.

Допущен к защите:   Заведующий Кафедрой

Финансы и Денежное обращение

________     Родионов Д.Г.

 

 

Санкт-Петербург
2013 г.




 

Оглавление

Введение 3

1. О компании 4

2. Причины неэффективности  компании 6

3. Анализ данных, связанных с неэффективностью работы компании 7

3.1. Организационная структура 8

3.2. Экономические показатели 10

4. Рекомендации по увеличению  эффективности 14

Заключение 15

Список использованной литературы 16

 

 

 

Введение

В данной работе я хотел бы рассмотреть  возможные причины неэффективности  работы ФГУП «Почта России»,  подкрепив их анализом финансовых результатов за 2007 - 2011 годы.

В первую очередь, я буду рассматривать  такие показатели, как организационная  структура компании, брендинг и показатель эффективности проекта NPV. Также будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации (проведен неуглубленный SWOT-анализ). Будет затронут вопрос кадровой политики компании, а также немного поговорим о позиционировании прогосударственной компании в условиях современного конкурентного рынка.

В конце работы будут предложены возможные мероприятия по увеличению эффективности ФГКП «Почта России».

 

1. О компании

ФГУП «Почта России» — российская государственная компания, оператор российской государственной почтовой сети. Член Всемирного почтового союза. Полное наименование — Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России». Штаб-квартира — в Москве. Находится в ведении Минкомсвязи РФ. 29 марта 2013 года вошла в Перечень стратегических предприятий Российской Федерации под номером 516.

28 июня 2002 года Правительство России одобрило Концепцию реструктуризации организаций федеральной почтовой связи. В соответствии с Концепцией было предложено объединить все существующие организации федеральной почтовой связи и создать федеральное государственное унитарное предприятие (ФГУП) «Почта России», основанное на праве хозяйственного ведения, с последующим акционированием при сохранении контроля со стороны государства.

ФГУП «Почта России» было создано  распоряжением Правительства России от 5 сентября 2002 года. 11 февраля 2003 года был утвержден устав, 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия.

«Почта России» осуществляет следующие  виды деятельности согласно своему уставу:

• все виды услуг почтовой связи — действия по приему, обработке, перевозке, доставке (вручению) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов (под брендом «КиберДеньги»;
• универсальные услуги почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории России, по тарифам, регулируемым государством;
• услуги международной почтовой связи, а также обмен международными почтовыми отправлениями между иностранными почтовыми операторами;
• услуги по хранению почтовых отправлений, грузов и товаров, а также складские услуги;
• услуги гибридной почты;
• услуги по распространению рекламы на почтовых отправлениях и других видах продукции;
• транспортно-экспедиционные услуги;
• финансовые услуги посредством договорных отношений с финансовыми учреждениями в области реализации их услуг через сеть отделений почтовой связи;
• услуги по доставке и выдаче пенсий, пособий и других выплат целевого назначения, прием жилищно-коммунальных и прочих платежей;
• услуги по подписке, доставке и распространению периодических печатных изданий;
• организация изготовления, типографские работы, издание и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции, почтовых марок, блоков, почтовых конвертов и карточек (открыток), каталогов;
• услуги местной и дальней телефонной, факсимильной, телеграфной связи, доступа в Интернет;
• розничная и оптовая торговля различными товарами;
• услуги таможенного брокера, а также услуги по декларированию и таможенному оформлению;
• редакционно-издательская деятельность (предприятие издает журнал «Почта России», газету «Почтовые вести», а также является учредителем 14 региональных газет);
• различные виды бытовых услуг.

В состав ФГУП «Почта России» входят 8 филиалов, в том числе 82 территориальных  управления федеральной почтовой  связи (УФПС), «EMS Почта России», ГЦМПП, Russian Post – филиал ФГУП «Почта России»  в Германии, «Автоматизированные  сортировочные центры» – филиал ФГУП «Почта России», центры гибридной почты – филиал ФГУП «Почта России».

Число объектов недвижимости, зарегистрированных на праве хозяйственного ведения, в 2010 году было 11515, а в 2011 – 16177.

Балансовая стоимость зданий  и сооружений Почты России на конец декабря 2011 года составляет 9462 млн рублей – это 58% от стоимости  всех основных средств предприятия. Всего во ФГУП насчитывается 20 272 объекта недвижимости производственного и непроизводственного назначения.

 

 

2. Причины неэффективности  компании

Одной из основных причин неэффективности  работы ФГУП «Почта России» я считаю крайне высокую степень дифференцированности функций, выполняемых компанией. Как следует из финансовых отчетов компании, на основные две функции «Почты России» - услуги почтовой связи и пересылку посылок - приходится 20% и 10% соответственно. Остальные 70% делятся между реализацией товаров (книжная продукция, периодические печатные издания, текстильные и трикотажные изделия, фототовары, товары для подсобного хозяйства, табачные изделия, бытовая химия и проч.), приемом платежей, выплатами пенсий и т.д. С точки зрения эффективности работы компании такое распределение функций является неэффективным, поскольку несвойственные, не профильные виды деятельности в совокупности занимают большую часть работы ФГУП «Почта России», что, в свою очередь, неизбежно сказывается на результативности работы по основным направлениям.

Кроме того, «Почта России» осуществляет социально важные, но убыточные виды деятельности, часть потерь от которых  покрывается государством посредством  субсидий. В 2011 году общий объем таких субсидий составил 5 503 млн рублей. Таким образом было компенсировано 46% фактически понесенных убытков. В частности, государство частично компенсировало потерю доходов, возникшую из-за ограничения тарифов на подпи- ску и доставку периодических изданий. Из федерального бюджета на эти цели направлено 3 044 млн рублей, что покрывает 54,5% убытков Почты России от данного вида деятельности. Таким образом,  ФГУП «Почта России» напрямую и очень сильно зависимо от государства, что неприемлемо в рамках существующей экономической и социально-политической ситуации в стране.

Также мы видим, что, кроме собственных  непрофильных направлений деятельности, компания имеет и дополнительную социальную нагрузку от государства, которая  компенсируется далеко не полностью, что  также приводит к неэффективному распределению ресурсов (как финансовых, так и рабочей силы).

Еще одной важной причиной неэффективности  работы «Почты России» я считаю как  раз-таки кадровый вопрос и систему  организации управления компании. Во-первых, «Почта России» имеет непозволительно «раздутую» схему управления, причем как на самых верхних уровнях, так и на уровне филиалов. Так, организационная структура только одного филиала компании включает в себя 34 управляющих позиции (директор, 4 заместителя, 22 руководителя отделов и 6 начальников почтампов).

Во-вторых, имеет место непозволительно  низкого уровня оплаты труда у  рядовых сотрудников ФГУП «Почта России». Цитата из официального финансового годового отчета компании: «За счет мер по оптимизации численности персонала, совершенствованию системы оплаты труда и мотивации сотрудников среднемесячная заработная плата на предприятии выросла до 14 854 рублей, что на 15% выше уровня предыдущего года.» Таким образом, мы видим, что эта сумма всего в два раза превышает прожиточный минимум для трудоспособного населения.

Кроме того, в силу вышеописанных  факторов и некоторых других, ФГУП «Почта России» оказалась абсолютно  не готова к потребностям клиентов, что привело к той плачевной  ситуации, которая произошла в 2012-2013 годах - компания просто не смогла справиться со своим прямым предназначением  по доставке писем и посылок.

Итак, мы определились с основными  причинами неэффективности работы компании. Теперь имеет смысл рассмотреть более детально связаные с этими факторами статистические  и финансовые данные.

3. Анализ данных, связанных с неэффективностью  работы компании

 

Для начала предлагаю сравнить выручку  и чистую прибыль ФГУП «Почта Росии» с теми же показателями у компаний-аналогов за рубежом (рис.1).
Как мы можем видеть, положение компании в сравнении почтовыми службами других стран очевидно проигрышное. Причиной этому - все те же описанные в первой главе факторы. Дело в том, что иностранные почтовые компании приоритетным направлением выделяют свою прямую обязанность - доставку почты и посылок граждан, и уже только справляясь с этой функцией занимаются дополнительными, несвойственными функциями - денежными переводами и т.п. Кроме того, являясь коммерческими, но в то же время в известной мере прогосударственными организациями, они получают полноценные дотации от государств, таким образом они позволяют себе при высоком уровне выручки уйти в минус в чистой прибыли, убытки покрываются в полной мере государством. Таким образом, финансовое бремя ложится не на граждан, а распределеятся между государством и самой компанией.

Рисунок 1.  Выручка и чистая прибыль 

 

Кроме того, очевидно, что иностранные  почтовые компании имеют грамотную  организационную структуру и  достойную оплату труда, что позволяет  им эффективно организовывать свою работу, обеспечивая надежность, стабильность и удобство для потребителя, что  в свою очередь влечет стабильный доход и экономическую эффективность  предприятий.

 

 

 

3.1. Организационная  структура

 

Общая организационная структура  ФГУП «Почта России» выглядит следующим  образом:

Рисунок 2. Общая организационная  структура

 

На уровне головного офиса организационная  структура выглядит следующим образом:

Рисунок 3. Бригадная структура  организации

 

В целом, бригадная (кросс-функциональная) организационная структура является достаточно эффективной, но ее очевидными недостатками является усложнение взаимодействия, сложность координации работы, высокие  требования к коммуникациям.

Именно последний пункт и  является, по моему мнению, основным камнем преткновения (если не считать  откровенно раздутого управленческого  сектора) в организационной структуре  предприятия. Дело в том, что «Почта России» по сути унаследовала многие свойства с советских времен, что в современных условиях абсолютно неприемлемо. Так, имеет место затрудненная коммуникация между всеми уровнями и подразделениями организации, что приводит к значительному снижению возможности контроля и оперативного (а частично и стратегического) управления компанией.

Кроме того, для наглядной демонстрации существующей ситуации, я решил составить  таблицу SWOT-анализа ФГУП «Почта России» (табл. 1)

 

 

Возможности 1) Выход на международный  рынок; 2) Использование действующей  инфраструктуры для создания  удаленных раб. мест МФЦ; 3) Переход на гибридную  почту, оператор быстрой доставки ; 4) Создание Почтового  банка; Создание электронного нотариата; 6) Подписка на электронные  материалы (провайдер услуг электронной  подписки для всех граждан  РФ);

Угрозы 1) Замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами; 2) Замещение услуг почтовой связи банковскими услугами; 3) Рост конкуренции по  ключевым услугам; 4) Рост точек розничной  торговли печатными изделиями; 5) Экономическая конъюктура (влияние эконом. кризиса);

Сильные стороны А) Широкая сеть ОПС, шаговая  доступность; Б)  Ценовая доступность; В) Известность торговой марки; Г) Поддержка государства

Слабые стороны Г) Высокая зависимость от ручного труда, низкий уровень ИТ и автоматизации, включая сортировку; Д) Демотивирующая компенсационная  политика и низкий уровень квалификации персонала; Е) Низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки; Ж) Отсутствие гибкости в  ценовых предложениях; З) Отсутствие отдельной  сервисной поддержки (документационное сопровождение, колл-центра, выставление  и контроль оплаты счетов, претензионная  работа); И) Слабая работа службы доставки (в отличие от DHL, PonyExpress, USP) К) Нерентабельность ОПС (избыточность площадей);