Оценка неэффективности работы ФГУП "Почта России"

 

Таблица 1. SWOT-анализ ФГУП «Почта России»

 

3.2. Экономические  показатели

 

 

Доходы	Затраты
Реализация товаров (работ, услуг): 19970 млн руб.	Техобслуживание и ремонт недвижимости: 246 млн руб.
Реализация товаров в ОПС: 15647 млн руб.	Страхование: 1 566 млн руб.
Подписка: 3 877 млн руб.	Реклама: 782 млн руб.
Сетевые услуги: 813 млн руб.	Информационно-консультационные услуги: 282 млн руб.
КиберПочта: 40 млн руб.	Услуги связи: 194 млн руб.
Прочие: 588 млн руб.	Аренда: 888 млн руб.
Почтовые услуги: 102525 млн руб.	Амортизация: 149 млн руб.
	Заработная плата: 16794 млн руб. (58%)
	Материалы: 767 млн руб.
	Транспортные расходы: 1224 млн руб.
	Прочие затраты: 113215 млн руб.
Итого: 143460 млн руб.	Итого: 136107 млн руб.

 

Таблица 2. Доходы и затраты за 2011

 

В табл. 1 приведены все доходы и затраты ФГУП «Почта России» за 2011 год (взятый нами за основу по причине наличия полной информации и относительной близости к нынешнему временному периоду). Данные взяты и проанализированы из официального годового отчета компании.

Для вычисления необходимых показателей  нам потребуются данные и по предыдущим годам. Их них мы возьмем только итоговые значения по доходам и затратам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Год	Доходы	Затраты
2010	105 400 млн руб.	112 800 млн руб.
2009	96 300 млн руб.	96 300 млн руб.
2008	86 500 млн руб.	85 900 млн руб.
2007	70 600 млн руб.	72 400 млн руб.

 

Таблица 3. Доход и затраты за 2007-2010

 

Экономическое развитие ФГУП «Почта России» можно считать своеобразным проектом по повышению экономической  эффективности компании (поскольку  некоторые мероприятия в этом направлении действительно предпринимаются), так что мы можем на основе приведенных  выше данных вычислить следующие  основополагающие показатели эффективности  проектов: NCF - чистый поток средств  и NPV – чистый дисконтированный доход.

NCF 2011 = притоки - оттоки = 143460 - 136107 = 7353 млн руб.

NCF 2010 = притоки - оттоки = 105400 - 112800 = -7400 млн руб.

NCF 2009 = притоки - оттоки = 96300 - 96300 = 0 млн руб.

NCF 2008 = притоки - оттоки = 86500 - 85900 = 600 млн руб.

NCF 2007 = притоки - оттоки = 70600 - 72400 = -1800 млн руб.

 

NPV = NCF* DF_t

t – период (год)

DF_t – коэффициент дисконтирования

DF_t = 1/(1+i)^t

i - ставка дисконтирования (ставка рефинансирования)

i (ставку дисконтирования) положим равной ставке рефинансирования в Российской Федерации в разные годы (берется среднее значение за год).

Итак, DF_t  2011= 1/(1+0,08)^4 = 1/1,36 = 0,73

DF_t  2010= 1/(1+0,085)^3 = 1/1,277 = 0,78

DF_t  2009= 1/(1+0,1)^2 = 1/1,21 = 0,82

DF_t  2008= 1/(1+0,12)^1 = 1/1,12 = 0,89

DF_t  2007= 1/(1+0,1)^0 = 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	2007	2008	2009	2010	2011
NCF	-1800	600	0	-7400	7353
DFt	1	0,89	0,82	0,78	0,73
NPV	-1800	534	0	-5772	5367,69
Нарастающий итог	-1800	-1266	-1266	-6887	-1519,31

 

Таблица 4.  NCF, NPV, нарастающий итог по годам

 

Анализируя вычисленные данные, мы можем сделать следующие выводы: во-первых, в 2010 году виден явный  спад. Мне кажется, что это связано напрямую с экономическим кризисом 2009 года.

Основной же вывод, который можно  сделать - это то, что проект не окупается  за 5 лет (NPV<0), т.е. он неэффективен.

Как мы можем видеть по графику (рис.3), IRR = 0,1 (значение i при NPV=0).

 

 

Рисунок 3. NPV  при различных ставках дисконтирования

Рисунок 4. NPV нарастающим итогом

 

Как можно видеть из приведенных  выше результатов анализа эффективности, во-первых, те меры, которые предпринимаются  руководством ФГУП «Почта России» для  повышения эффективности работы компании, не имеют должного эффекта. В следующей главе будут приведены возможные альтернативные варианты решения существующих проблем.

Кроме того, очевидна неустойчивость предприятия в условиях макроэкономических потрясений, что иллюстрирует явный  «провал» в показателях, наступивший  после экономического кризиса.

 

 

4. Рекомендации  по увеличению эффективности

 

Во-первых, имеет смысл рассмотреть  возможные изменения, касающиеся организационной  структуры компании. Необходима полная реорганизация предприятия, максимальное упрощение организационной структуры, сокращение управленческого блока, а также максимальная автоматизация работы компании, внедрение современных MRP-систем.

Безусловно, все это займет немалое  количество времени и потребует  больших финансовых вложений, но в  стратегических, глобальных масштабах  все это более чем окупится: компания станет в разы эффективней, начнет приносить реальную прибыль, сможет соответствовать современным  требованиям рынка и, главное, обеспечивать достойный уровень сервиса потребителям.

 

Кроме того, необходимо решить проблему неустойчивости компании в кризисных  условиях. Одним из возможных решений может быть увеличение субсидий государства, направленных именно на помощь в выходе предприятия из тяжелой экономической ситуации. Также немаловажным фактором является грамотное прогнозирование, а также быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка.

 

Крайне важным аспектом является и  кадровый вопрос, и здесь решение  достаточно простое и очевидное: необходимо повышать уровень заработной платы рядовым сотрудникам предприятия. Средства для этой цели могут быть легко высвобождены после сокращения раздутого управленческого блока организационной структуры. Также важны и другие, нематериальные способы мотивации сотрудников. Достигнуть этого можно путем улучшения имиджа компании, который, в свою очередь, складывается в том числе из таких факторов, как  качество предоставляемых услуг, брендинг и т.п. Большую роль играет, например, грамотно сформулированная миссия организации (которая до сих пор не сформулирована) и следование этой миссии. В качестве примера неплохой формулировки миссии компании, занимающейся доставкой грузов, почты и т.д., можно привести миссию TNT: «Мы – единая команда профессионалов, которая объединяет бизнес, людей и разделяет ответственность за мир, в котором мы живем».

 

Таким образом, мы пришли к еще одному важному аспекту: грамотному брендированию  компании. После проведения мер по повышению эффективности компании имеет смысл провести полный ребрендинг ФГУП «Почта России», чтобы уменьшить негативные ассоциации с про-советским, неэффективным и устаревшим предприятием, каковым на данный момент во многом является «Почта России».

 

Также очень важно проанализировать прочие причины экономической неэффективности  компании, например, некоторые функции, не приносящие доход, но требующие значительных затрат, вполне можно отдать на аутсорсинг, что с большой долей вероятности  поспособствует увеличению экономической  эффективности.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, мы рассмотрели некоторые  из возможных причин неэффективности  работы ФГУП «Почта России», а также  возможные способы устранения этих самых причин.

В расчетной части мы вычислили NPV, значение которого показывает, что  проект неэффективен.

Также было предложено рассмотреть  изменения, касающиеся организационной  структуры компании, а также автоматизации  ее работы.

Кроме того, было предложено улучшить имидж и повысить продуктивность работы сотрудников предприятия.

 

Список использованной литературы

 

1. Годовые отчеты ФГУП «Почта России» за 2007-2011 годы
2. Устав ФГУП «Почта России», изменения от 15.12.2009 г.

Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.;