Проблема «принципал-агент» и способы ее решения

2.2  Участие агента  в результате совместной деятельности.

 

Ещё один способ решения  проблемы «принципал – агент» заключается  в создании договора о найме между  принципалом и агентом, причём данный договор будет предполагать систему  вознаграждений для агентов, но вознаграждения будут не фиксированными, а зависящими от результатов деятельности фирмы. К данному способу можно отнести различные варианты участия агентов в прибыли фирмы. Самыми эффективными являются наиболее простые варианты участия агента в прибыли, предполагающие линейную зависимость вознаграждения служащих от прибыли фирмы. Существуют также такие варианты, когда принципал фактически сдаёт имущество в аренду агенту, а сам получает фиксированную ренту и долю от прибыли. Однако такой вариант более сложен вследствие различной степени склонности агентов к риску и ограниченности возможностей агента арендовать имущество или участвовать в собственности. Соответственно ему придётся брать ссуду в банке, что тоже довольно затруднительно из-за асимметричности информации и риска, возникающих между ним и банком-кредитором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Фирма как коалиция агентов.

 

В этом случае «агенты»  допускаются  к участию в доходах от деятельности. Функции контроля и распределения  задач (функции принципала) поочередно выполняются участниками организации (агентами). Агент, занимающий позицию на пересечении информационных потоков и, следовательно, имеющий доступ к этой информации, становится принципалом. Такая структура называется «колесообразной», одновременно разрешается проблема стимулирования передач только достоверной информации, а также укрепляются отношения между агентами (рис. 2). На практике это можно наблюдать в самоуправленческой фирме, и главное, данная структура позволяет сократить издержки по контролю и получить выигрыш от кооперации. Работа в кооперации является более эффективной, так как благодаря совместным усилиям по выполнению и решению отдельных задач работники производят больше продукта, чем в случае, если бы они действовали индивидуально. О. Уильямсон видит в возникновении доверительных отношений среди агентов главную предпосылку появления внутри фирмы «ассоциативной атмосферы». Ассоциативная атмосфера способствует отказу от оппортунизма как стратегии максимизации полезности – «повышение производительности происходит благодаря чувству ответственности за внесение справедливого вклада в общее дело».

Рис. 2

 

Ассоциативная атмосфера позволяет  получить выгоду от кооперации не только на основе разделения труда, но и на основе «работы в команде» (team work). Позитивный эффект от кооперации обусловлен самим фактом совместной работы и взаимной поддержки членов организации «команды».

Подводя итог, отметим, что в фирме  как коалиции агентов появляется возможность решить проблему принципала и агента на основе «золотого правила». От принципала «золотое правило» требует, чтобы он вознаграждал агентов в соответствии с их вкладом в общий результат, а от агента – добросовестного выполнение задач, поставленных принципалом. В качестве иллюстрации приведем следующую модель, где игроки выбирают между тремя стратегиями: «золотым правилом», стандартом равных усилий и оппортунистическим поведением. Уточним, что стандарт равных усилий со стороны принципала заключается в применении фиксированной уравнительной оплаты агентов, а со стороны агентов – в работе «как все», не лучше и не хуже. Оппортунизм принципала может, к примеру, принимать форму заниженного  вознаграждения агента под предлогом неблагоприятных «естественных» условий (конъюнктуры рынка), когда агент не обладает, всей информацией о ситуации на рынке. Подчеркнем, что переход к «золотому правилу», не являющемуся равновесием по Нэшу, осуществим лишь на основе норм взаимного доверия, с одной стороны, между агентами и, с другой стороны, между агентами и принципалом. Нетрудно убедиться, что рассматриваемая модель является вариантом «дилеммы осужденных», в которой без доверия игроки тоже не могут отрицать свою вину.

Рассмотрим теперь факторы, ограничивающие распространение модели фирмы как  коалиции агентов:

• степень склонности агентов к риску;

• численность участников организации. Чтобы быть эффективной, ротация должна применяться в рамках групп по 5–10 человек, объединенных на федеративных принципах в единую организацию. Общее число членов организации не должно превышать 100 человек (10 групп по 10 человек);
• исходное обладание членами организации «социальным» капиталом, т.е. традициями взаимной поддержки и взаимного доверия, общими целями и интересами. Социальный капитал необходим, чтобы начать ротацию агентов на первом этапе существования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Влияние внутрифирменной структуры.

 
Каждая фирма имеет свою структуру, которая также может определить различные варианты решения проблемы «принципал – агент». Можно выделить четыре основные модели внутрифирменных структур: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизионная (М-структура) и смешанная (С-структура).

 

Унитарная структура

Унитарная структура, как  это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию  властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку – главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, к главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами – по отношению к главному офису, и принципалами – по отношению непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами… руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля (рис. 3).

                                                               …………

 

Рис. 3                       Властные отношения

Холдинговая структура

Холдинговая структура  представляет собой иную крайность  – максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом (рис. 4.).

 

                                                                 ………

 

 контроль финансовых результатов

Рис. 4.

 

Мультидивизионная структура

Наиболее значимой организационной  инновацией в XX в. является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании (рис. 5).

 

  …….        

 

 контроль стратегических решений  и распределения прибыли

Рис. 5.

 

Лучше понять соотношение  трех рассмотренных вариантов внутрифирменной  структуры можно с помощью  схемы, представленной на рис. 6.

 

Рис. 6.

Смешанная структура

Наконец, смешанная структура  возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3: Примеры агентских проблем в российской компании ЗАО «СТАНДАРТПАРК».

Сегодня Standartpark – это состоявшийся лидер на рынке отечественных производителей систем поверхностного водоотвода и обустройства территорий. Директор ЗАО «Стандартпарк» выступает в роли агента, наемного управляющего. Он контролирует работающих людей. Ему подчиняются и бухгалтерия, и юридический отдел данной бизнес единицы. Люди его знают, ему отчитываются. Он собирает всю информацию у себя, а потом уже решает, что из этого он будет включать в свой доклад на собрании акционеров. Поэтому деятельность наемного руководителя данного предприятия необходимо контролировать.

Наемный руководитель (директор) в курсе внешних условий развития и деятельности фирмы. Он лучше осведомлен о ситуации на том сегменте рынка, где действует компания, и в  курсе взаимоотношений с партнерами, поставщиками, клиентами.

Издержки контроля над  директором – это прямые издержки агентской проблемы. Чем подробнее  контроль, тем выше издержки – это вопрос цены доверия. Большие издержки невыгодны для ООО «Стандартпарк» (головного офис), находящийся в Москве, поэтому на данный момент контроль со стороны совета директоров слишком слаб. Им выгоднее доверять директору.

Исходя из этого, можно  предположить, что в компании существует проблема информационной асимметрии. Директор может не доносить всей информации до акционеров и совета директоров, и по своему усмотрению выбирает тот или иной проект независимо от рисков, так как он ничего не теряет, а в случае выигрыша заработает больше денег. Причина в том, что наемный управляющий, как правило, участвует в прибыли фирмы, но не участвует в ее убытках. Поэтому он боле склонен к риску.

Так же директор лучше, чем  кто-либо осведомлен о своих собственных  намерениях. Он знает, к чему он собирается привести фирму, какой выбор сделать  при инвестировании, в какой проект вложить деньги. Только он знает, насколько честно он соблюдает условия своего трудового договора – контракта и насколько старательно блюдет интересы собственников и интересы предприятия. Он может обеспечить нормальное прибыльное функционирование фирмы, но никто не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития директор ЗАО «Стандартпарк» выберет именно оптимальный для фирмы результат: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду компании. Возникают издержки альтернативы – издержки упущенных возможностей. Альтернативные издержки агентской проблемы трудно оценить. Это издержки того, что директор может выбрать именно этот проект, а не другой, издержки несбывшегося: сколько прибыли собственники недополучили в результате этого и что не выиграло предприятие.

Акционеры получают оперативную  информацию с предприятия со слов директора. Полный контроль над директором ЗАО «Стандартпарк» невозможен и неэффективен. Затраты собственника на получение полной информации зачастую оказываются выше улучшения финансового результата, который собственник от этого получит. Поэтому информационная асимметрия (большая осведомленность менеджера) продолжает существовать.

В компании могут произойти не только конфликты между собственниками и наемными управляющими, акционерами и директором ЗАО «Стандартпарк», но и между акционерами и кредиторами компании.