Проблемы интернет-магазинов

Проблемы  интернет-магазинов

29 Июл 2011

Проблем и вопросов в российском секторе электронной  ком- мерции гораздо больше, чем ответов  и готовых схем и решений, работающих на практике. Электронная коммерция  в России про- является и описывается  как сфера нерешенных проблем, тогда как на Западе, в частности в США, описание идет в контексте опыта и достижений. В данной главе постараемся выявить особенности развития электронной коммерции в нашей стране во всех ее несоответст- виях классическим бизнес-моделям Запада, а также оценить перспективы российского интернет-бизнеса, которые связаны с решением и устранением назревших проблем. Говоря об интернет-коммерции в России, можно найти массу причин, чтобы вообще не считать ее инструментом, способным приносить прибыль. Вот некоторые из них. > Одна из главных причин — очень небольшое количество пользователей Интернет в России. Причем большинство из них любят просто побродить по Сети, а не заниматься покупками. > Средний пользователь Интернета очень сильно отличается от среднестатистического жителя России, в первую очередь по уровню материального благосостояния, технической подготовке и уровню образования. Этот фактор, с одной стороны, делает использование интернет-коммерции идеальным инструментом для продвижения компьютерной техники, программного обеспечения и сложной электроники, а с другой — снижает эффективность использования Интернета для продвижения товаров массового спроса. > Хаотичность и информационная перегруженность боль- шинства сайтов затрудняют привлечение и удержание потенци- альных клиентов. По данным исследований, пользователь должен в течение первых восьми секунд увидеть на сайте что-то для себя полезное, в противном случае он просто уйдет дальше. > Проблемы безопасности финансовых сделок и передавае- мой конфиденциальной информации. > Недостаток профессиональных специалистов по интернет-маркетингу и рекламе обусловливает: низкое качество оказываемых ими услуг; то, что пока в российском Интернете очень мало «живых» денег, процветают бартер и бесплатное пользование услугами. Очевидно, что будущее сектора В2С в России, как и во всем мире, во многом зависит не только от того, как быстро будет расти аудитория, но и от того, как быстро здесь удастся решить проблему с проведением платежей в режиме реального времени или хотя бы приучить пользователей регулярно совершать покупки через Сеть. У нас еще очень мало не только онлайновых покупателей, но и онлайновых продавцов. Аналитики Boston Consulting Group выделяют несколько барьеров на пути повсеместного внедрения системы электронных платежей через Интернет в секторе В2С. Во-первых, это ограниченное использование кредитных карт — наиболее дешевого, привычного и практикуемого на Западе метода расчетов за покупки в сети. Во-вторых, недоверие и торговцев, и населения к банковской системе, распростра- няющееся в том числе и на предлагаемые банками системы рас- четов с использованием расчетных карточек. Торговцы опасаются отказов покупателей подтвердить платеж по карточке и последующих charge back (операция принуди- тельного возврата компанией-эмитентом незаконно списанных средств на карточный счет клиента) или отказов клиента принять товар, в то время как расходы на его доставку уже произведены. Банки и менеджеры электронных расчетных систем пока не могут побороть бытующее среди непрофессионалов мнение о том, что расчеты с применением карточек в Сети более опасны, нежели оплата карточкой, скажем, счета в ресторане, хотя факты свидетельствуют как раз об обратном. По данным электронной платежной системы CyberPlat, мошеннические операции в Сети, включая платежи по украденным номерам и кодам карточек, не достигают и 1% оборота системы. Конечно, пользователь должен следить за тем, чтобы онлай- новые платежи в Сети, так же как и ввод информации о держателе карточки, проходили по защищенному протоколу связи (SSL или усовершенствованному SET), но в большинстве случаев все именно так и делается. В дополнение к этому, как считают экс- перты Boston Consulting Group, сертификацию конфиденциальности платежных систем могут проводить независимые и заслу- живающие доверия компании. В России таких услуг пока не оказывает никто, а в Северной Америке такой сертификат выдает, например, ВВВ Online (Better Business Bureau) — некоммерческая организация, многие годы защищающая права рядового потребителя. Еще одним способом преодолеть недоверие могло бы стать объявление торговцем или платежной системой макси- мальной суммы потерь клиентов в случае махинаций с их карточ- ками. Воston Consulting Group ссылается на опыт Аmazon.com, которая обязуется возместить клиенту до 250 долл. США в случае махинаций с кредитными картами во время аукциона. Развитие системы пластиковых карт также может способст- вовать оплате информационных услуг по Сети; при наличных расчетах услуга может оказаться дороже. Российские интернет-продавцы, кроме всего прочего, отли- чаются некоторыми характерными особенностями. > Все российские компании узко специализированы, в то время как на ведущих торговых сайтах США продаются товары более 10 категорий. > Скорость работы сайтов и удобство использования во многих случаях оставляет желать лучшего. Это определяется качеством оборудования, на котором работает компания, и программным обеспечением. > Почти полностью отсутствует реклама интернет-компаний в традиционных средствах массовой информации. В США реклама торговых сайтов размещена практически везде: на телевидении, в газетах, на рекламных щитах и т.д. > Многие компании (особенно торговцы книгами и видео- продукцией) ориентируются на клиентов за рубежом. Как правило, эти клиенты — русскоязычные граждане Израиля, США. Даже с учетом доставки в Северную Америку десять русских видеокассет стоят дешевле десяти американских, купленных в Штатах. При этом речь идет лишь о фильмах, снятых за пределами США, так как американские фильмы на лицензионных кассетах могут продаваться только на территории России. Это касается и книг. Американские web-компании продают товары дешевле, чем обычные магазины и поэтому зачастую работают себе в убыток. Российские компании также стараются продавать товары чуть дешевле или хотя бы по тем же ценам. Однако сделать им это труднее, так как с небольшими объемами продаж сложнее полу- чать оптовые скидки. » — Васильев Г.А., Забегалин Д.А., Электронный бизнес и реклама в Интернете: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция (торговое дело)», стр.71

«Для российской электронной  коммерции характерен также невысокий  уровень подготовленности к участию в экономических процессах — однобокие знания о них. По отзывам многих инвестиционных консультантов, уровень понимания соискателями инвестиций в Интернете сути процесса инвестирования, а потенциальными инвесторами — того, что происходит в интер- нет-бизнесе, явно недостаточен. Вследствие этого некачествен- ные, непродуманные бизнес-планы безоговорочно принимаются неосмотрительными инвесторами, что влечет большие убытки и отбивает охоту инвестировать в российский интернет-сектор. Сложность и специфика российской ситуации в том, что лишь малая доля команд, создавших популярные сайты, может само- стоятельно предоставить инвесторам хороший бизнес-план и этим обосновать коммерческую перспективность своей компании. Частичное решение проблемы нехватки квалифицированных кадров в российском Интернете профессионалы видят в распро- странении интернет-инкубаторов: концентрации менеджерских и маркетинговых кадров в рамках одной компании для разработки перспективных идей. При этом техническая реализация проектов происходит вне рамок компании (аутсорсинг). Такая форма развития интернет-бизнеса позволяет придавать оригинальным перспективным идеям деловое «оформление», создавать из сайтов интернет-компании. Только недавно в России стали появляться интернет-компании в западном понимании — с системой менеджмента, четкой структурой, бизнес-планом, правильным юридическим устрой- ством, стратегией выхода на рынок и маркетинговой политикой. Наиболее профессиональные игроки кооперируются в группы, которые уже владеют интернет-ресурсами и активно привлекают новые. Возникают своеобразные «центры кристаллизации» вокруг правильных интернет-решений, из которых в будущем могут вы- расти интернет-компаний и конгломераты больших компаний. Эти «центры кристаллизации» в целом образуются двумя способами. В первом случае покупается или финансируется создание большого контент-проекта, к которому затем докупаются более мелкие и постепенно выстраивается вертикальная структура (или вертикальный портал). Вторая стратегия — диверсификация (более мелкое участие в нескольких порталах). Самые крупные игроки придерживаются первой стратегии. Те, кто не успел заполучить большие ресурсы, будут действовать как инвесторы инкубаторского типа, «выращивая» проекты для последующей продажи порталам или реализуя специализированные вертикаль- ные проекты, предназначенные для относительно узких целей. » — Васильев Г.А., Забегалин Д.А., Электронный бизнес и реклама в Интернете: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция (торговое дело)», стр.72

«В выборе стратегии компании, действующие в российском сегменте Сети, в основном ориентируются на западные схемы. Но большая доля западных денег на российском интернет-рынке и использование западных схем совсем не определяет западную направленность российских проектов. Ясно, что зарубежная аудитория более платежеспособна, но надо четко представлять, что ей можно предложить. Рынок США наполнен. Там популярны только некоторые проекты, и сложно сделать для них что-то широконаправленное, нужна ниша. А в России нет нужды втискиваться в узкие рамки. Наиболее благодатным рынком для большинства интернет-компаний являются Москва, Санкт-Петербург и несколько больших городов, где проникновение Интернета находится на достаточно хорошем уровне. Из-за неразвитости фондового рынка и сложностей с акцио- нированием российские интернет-компании не могут привлекать средства за счет первичного размещения акций. Это самые дешевые деньги, а при их отсутствии возрастает роль оценки перспектив окупаемости проекта. И здесь основные стратегии разделяются. Одни нацелены на получение доходов от рекламы, другие делают упор на электронную коммерцию, третьи — на комплексные проекты. Рекламная бизнес-стратегия рассчитана на создание разного рода популярных ресурсов, предоставляющих бесплатные услуги. Сроки окупаемости таких проектов — год-два (рекламный рынок растет стремительно). Горизонты окупаемости проектов, ориентированных на ин- тернет-коммерцию (имеется в виду торговля и маркетинг через Интернет), представляются более отдаленными по ряду причин: неразвитость необходимой для интернет-торговли инфраструкту- ры, недостаток доверия. В перспективах электронной коммерции не сомневается никто, но невозможность быстрой окупаемости стимулирует компании к привлечению доходов от рекламы. Серьезной проблемой, ассоциируемой с электронной ком- мерцией в России, стал некачественный сервис в российских интернет-магазинах. Неспособность предоставлять качественные услуги во многом стала следствием ажиотажа. У интернет-компаний нет времени (и необходимости), чтобы задуматься над перспективами бизнеса и нуждами потребителей. Большинство компаний стремится поскорее «застолбить рынок», не медлить, сделать хоть какой-то проект и хоть как-то его запустить. Многие компании, таким образом, создаются наспех, бизнес-планы основываются на лозунгах и не содержат таких ключевых для бизнеса моментов, как логистика и платежные системы. Компании тратятся на раскрутку интернет-магазина, не занимаясь серьезными вложениями в соответствующую инфраструктуру. Такая практика характерна не только для России. Западные дот-комы (интернет-компании) уже пережили период кризиса и стремительного падения NASDAQ (биржевой индекс котировки ценных бумаг высокотехнологичных компаний в США). Профессор Уортонского университета Д. Дэй, анализируя причины кризиса западного сектора высоких технологий, отмечает: главная стратегическая ошибка дот-комов состояла в том, что они считали, что работают на революционном рынке, тогда как на самом деле речь должна была идти о рынке реформирующемся. Выводы и рекомендации профессора Д. Дэя вполне применимы и к большинству российских интернет-компаний. Ключевое различие между этими двумя типами рынков состоит в том, что рынок прорыва создается там и тогда, где и когда новые технологии создают новые товары или услуги, существование которых невозможно без этих технологий (например, изобретение ксерокса). В этом случае создаются новые отрасли промыш- ленности, а это довольно редкая ситуация. Ни сам по себе Интер- нет, ни большинство дот-комов таких изобретений не делали. Результатом их деятельности могло стать сокращение издержек или усовершенствование основных параметров функционирования и целей существующих рынков, но никак не их изменение. Путаница в определении модели рынка, считает Дэй, вызвала к жизни три мифа-утверждения, каждое из которых верно для ре- волюционного рынка, но является ложным в условиях рынка эволюционирующего. Эти утверждения сводятся к следующему. 1. «Побеждает первый». Электронные торговые площадки обнаружили, что их главные конкуренты — не другие В2В, а су- ществующие пути ведения бизнеса. Быть первым бессмысленно, если клиенты предпочитают оперативности сложившуюся систему покупателей и дистрибьюторов. 2. «Новые технологии победят старые связи». В2В-компании обнаружили, что бизнес-клиентов больше заботит то, чтобы нужный товар был поставлен им в нужное время, чем возможность снизить на несколько процентов цены. Проверенные временем, хотя и не всегда эффективные старые связи оказались предпочтительнее риска новых технологий. 3. «Посредник — лишнее звено». Интернет позволил внедрить радикально новые схемы ценообразования, но большинство по- требителей считают систему цен, предлагаемых обычными про- давцами, более удобной и справедливой

«Вместе с тем бум сделал потребителей чрезвычайно требова- тельными к интернет-коммерции. Соревнуясь в желании оправдать ожидания потребителей, магазины часто выставляют на свои сайты сведения о максимально возможном ассортименте. Так, на сайте одного из российских магазинов, например, было перечислено 65 тыс. позиций, якобы имеющихся в продаже. Но чем больше заявленный выбор, тем меньше вероятность того, что магазин сможет поставить желаемое: возможности склада ограничены. Многие интернет-компании имеют очень мрачные перспективы, которые объясняются не только изначально неверно заданными параметрами, но и неквалифицированным менеджментом, у которого даже если есть желание исправить ситуацию, нет необходимых навыков, чтобы перевести компанию из стадии экспансии в стадию нормального зарабатывания денег. И по сей день многие менеджеры электронных магазинов — экс-программисты. Когда вокруг Интернета появились деньги, они начали заниматься коммерцией, обоснованно считая себя причастными к появлению Интернета. Характерные особенности магазинов, созданных и управляемых бывшими программистами, — пробелы в разделах, не относящихся к компьютерам, а также неудобная для простого пользователя навигация. Последнее обстоятельство сильно снижает шанс успешного развития таких магазинов, поскольку сегодня среднестатистический пользователь все чаще «частник», неспециалист в технологиях, ему необходим понятный и очевидный интерфейс электронного предприятия. Еще меньше шансов выжить у компаний, в свое время не получивших инвестиций. Единственное, на что средства интернет-компаний тратились с успехом, — раскрутка бренда, создание маяка, заметного для «чайника» в непролазных джунглях Интернета. При значительном притоке новых пользователей известность уже сама по себе обеспечивает некоторую устойчивость. Вторая по размеру когорта управленцев в нынешней интер- нет-коммерции — финансисты, пришедшие, как правило, в этот бизнес со стороны инвесторов или привлеченные интернет-компаниями для того, чтобы разговаривать с инвесторами «на одном языке». Несомненно, финансисты более компетентны, чем экс-программисты, в ведении бизнеса как такового, но в технологической составляющей их навыков оказалось недостаточно. Инвестиционные банкиры плохо понимают специфику среды, а потому ориентируются на западные модели, которые, как теперь выяснилось, тоже достаточно неустойчивы.

Существует мнение, что  единственно надежная схема для  тех, кто хочет преуспеть в электронной коммерции, — многока-нальность сбыта. И это важно понять не только традиционным компаниям, которые, выходя в Интернет, автоматически становятся многоканальными, но и «чистым» интернет-компаниям. Понятно, что в борьбе с набирающими силу в цифровой среде мощными торговыми предприятиями не проиграешь, только если используешь несколько каналов сбыта (более выгодными, чем Интернет, каналами дистрибуции могут оказаться, например, мобильная связь или call-центры, — здесь не надо слепо следовать моде) и предоставлять более качественный центр. А это требует сменить экспансионистскую стратегию на кропотливую, избирательную работу. Еще одной большой проблемой интернет-магазинов остается доставка оплаченного товара покупателю. Многие интернет-компании «на собственной шкуре» прочувствовали, что в электронной коммерции практически все определяет логистика. Идеальный онлайновый продавец должен не только держать на складе большое количество единиц товара и оперативно приво- дить свой интернет-каталог в соответствие с состоянием склада, но и быстро доставлять товар по указанному клиентом адресу, используя при этом предпочтительно более дешевую общедос- тупную почту. В России пока не только невозможно гарантировать быструю доставку по этим каналам, но и велик рост потери или порчи товара. При этом ни о страховке товара или платежей, ни о факторинге при проведении онлайновых операций даже говорить не приходится. Таких услуг онлайновым торговцам ни банки, ни страховые компании попросту не предлагают. Тем, кто собирается заниматься электронным бизнесом, торгуя в розницу через Интернет, следует аккуратнее относиться к организации дела. Рекламную кампанию необходимо проводить осторожно, раскручиваясь по мере готовности логистики, иначе можно просто не справиться с количеством заказов и «сгореть». Важно понимать, что в электронной коммерции главное место в общей структуре затрат занимают переменные издержки. Момент, когда наступает стабилизация совокупных издержек и начинается зарабатывание денег, отследить сложно. При этом рост оборота тоже не очевиден: он то происходит, то останавливается, а подстраивать логистику под изменяющийся объем продаж крайне сложно. Если интернет-магазин встроен в сеть крупной офлайновой структуры, схема его работы в части доставки может выстраи- ваться почти идеально. Заказ, поступивший на сайт, передается на склад ближайшего к пункту назначения магазина, откуда товар отправляется покупателю. Тем, кто не связан с офлайновой розницей, приходится ра- ботать по-другому: чтобы держать в своем каталоге приличный ассортимент, интернет-магазин должен работать со многими по- ставщиками. Получив заказ от покупателя, продавец ищет товар у поставщиков, если находит, то направляет курьера сначала за то- варом, а затем к покупателю. Если покупка мелкая, то магазину невыгодно нанимать курьера ради выполнения одной заявки, поэтому он накапливает заказы, выстраивая маршруты курьеров как по адресам поставщиков, так и по адресам покупателей. Этим и объясняется печальный опыт многих покупателей, неделями ожидающих своего заказа или не дождавшихся его вовсе. Более того, такая схема работы вынуждает магазины ограни- чивать ассортимент, а покупатель, надо сказать, этого не любит; его может не удовлетворить прайс-лист в несколько тысяч по- зиций, и понять покупателя можно: он и в Интернет пришел, чтобы облегчить себе поиск. За рубежом понимание этого поку- пательского мотива привело к высокой специализации магазинов по однотипным товарам и большой концентрации рынка по каждому их виду. Универсальность в этом случае достигается объединением магазинов в моллы (malls) — торговые площадки. В поисках решения проблемы доставки большинство интер- нет-магазинов пришло к выводу: необходимо создавать свой собственный склад, где бы хранился оперативный запас товаров, представленных в прайс-листе. Но если доставка производится в разные города или заказанный товар развозится по такому мега- полису, как Москва, то рационально помимо одного большого склада иметь несколько территориальных накопителей. Наличие склада позволит во многом гарантировать ассортимент, а наличие накопителей — грамотно выстроить логистику. Однако и это, в конечном счете, лишь первый шаг на пути к быстрому обслуживанию клиентов. Следующий шаг — передать вид деятельности, не свойствен- ный торговому предприятию, на аутсорсинг или же выделить это направление в отдельную бизнес-единицу. Это путь крупных торговых предприятий. Набравшему обороты предприятию содер- жать собственную курьерскую службу уже невыгодно. Во-первых, она не настолько эластична, чтобы расширяться при пиковых нагрузках (и тогда клиентам приходится ждать) и сужаться в пе- риоды спадов (и тогда курьеры простаивают). А магазин и в том и в другом случае несет убытки. Во-вторых, организация курьерской службы — сама по себе довольно сложный и специфический бизнес, требующий таких нетривиальных знаний, как маршрутизация, контроль исполнения заказов, подбор курьеров, обучение их профессиональным навыкам, создание благоприят- ного имиджа курьеров. Небольшие предприятия не могут получать значительные оп- товые скидки, и надбавка в доллар-полтора (стоимость внешней курьерской услуги) на цену товара делает его неконкурентоспо- собным. Магазинам среднего масштаба, оборот которых не столь велик, чтобы рассчитывать на серьезные скидки у курьерских служб, есть смысл объединять заказы, например, в рамках тор- говых площадок, на которых порой размещаются по несколько сот магазинов: torg.ru, tovar.yandex.ru, podbery.ru, deshevle.ru, webmarket.ru. Уже есть прецеденты создания при торговых пло- щадках дисконтных клубов, предоставляющих своим членам скидки на курьерские услуги. В России основная борьба за внедрение интернет-торговли ведется вокруг розничного сектора. Но остается открытой про- блема внедрения и развития В2В-моделей электронного бизнеса. Следует сказать, что сектор «бизнес-бизнес» как таковой в России практически отсутствует. Уже упоминалось, что сектор В2В держится за счет использования международных стандартов электронного обмена данными EDI (Electronic Data Interchange). У нас эти стандарты практически не используются, разве что в таможне существует некое подобие EDI, которые применяются для внутриведомственного обмена информацией. Отсутствие EDI-технологий во многом связано с внутренними проблемами отечественного рынка. С одной стороны, не разработаны вопросы законодательства и регулирования исполь- зования стандартов EDI; с другой — предприятия не готовы всесторонне использовать EDI-технологии. Для большинства руководителей отечественных предприятий внедрить автомати- зированную бухгалтерию, склад или кадровый учет — уже большое достижение. Кроме того, на многих предприятиях развитие даже электронной системы «Клиент-банк» сопряжено с немалыми трудностями. Как следствие, у нас пока нет необходимого слоя специалистов, которые бы занимались вопросами использования стандартов EDI. Как следует из идеи В2В-модели, ее применение как в чистом, так и в комбинированном виде у нас в стране было бы особенно актуально для компаний автомобиле-, судо- и авиастроения, энергетики, тяжелого машиностроения и других, имеющих значительное количество поставщиков. В случае организации модели посредством построений открытых торговых систем«(электронных бирж) этот бизнес может быть использован в оптовой торговле продуктами питания, стройматериалами, одеждой, косметикой и любыми другими товарами (вплоть до единичных сделок), обращение которых трудно организовать в рамках отдельной отрасли или узкоспециализированной торговой системы. По оценкам экспертов, наилучшие перспективы элек- тронного бизнеса в России — в металлургии, фармацевтике и машиностроении. В любом случае применение таких систем в России позволит значительно снизить издержки по поиску торговых партнеров, облегчить управление дебиторской задолженностью, более эф- фективно использовать производственные мощности. Участие в подобных системах кредитных учреждений повысит экономическую отдачу. Электронная форма реализации системы обеспечит стабильный низкий уровень комиссионных. Сотрудничество промышленности и новой экономики про- дуктивно только тогда, когда электронный бизнес становится результатом оптимизации бизнес-процессов взаимодействующих предприятий. Именно в этом случае формируется механизм, по- зволяющий компании создавать существенную добавленную стоимость — механизм, эффективный для экономики в целом. И именно в этом случае промышленность готова делиться с новой экономикой очень крупными суммами. Бизнес-процессы — одна из самых болезненных стадий ре- формирования деятельности любой организации, поскольку они требуют радикальной перестройки, так как практически все тра- диционные предприятия, производящие и продающие товары и услуги, ориентированы на небольшое количество транзакций с относительно высокой стоимостью. Наглядно это выражается в скидках на крупные партии товара — производитель всегда охотно снизит цену, если дистрибьютор или конечный покупатель заберет со склада большую партию товара. Специфика электронной коммерции в том, что она резко расширяет круг потенциальных клиентов, каждый из которых будет приобретать относительно небольшое количество товаров или услуг. Таким образом, старая модель (небольшое количество «тяжелых» транзакций) меняется на диаметрально противопо- ложную — большое количество «легких» транзакций. Но изме- нение модели ведения бизнеса приводит к целому ряду послед- ствий, которые уже видны на Западе и, по всей видимости, в ближайшее время проявятся в российском бизнесе. Во-первых, стоимость транзакций станет критическим пока- зателем, определяющим затраты предприятия. Чтобы остаться » — Васильев Г.А., Забегалин Д.А., Электронный бизнес и реклама в Интернете: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция (торговое дело)», стр.79

«прибыльным, предприятие  вынуждено снижать стоимость  тран- закций в десятки, иногда в  сотни раз. Стоимость создания и  поддержи web-сайта — ничто по сравнению  со стоимостью соз- дания или перестройки  процессов, входящих в транзакцию. Во-вторых, для снижения стоимости транзакций предприятию придется передавать большое количество бизнес-процессов в управление партнерам по бизнесу — тем, кто делает это наиболее эффективно. Иными словами, необходим аутсорсинг. Понятно, что при этом в несколько раз возрастает число партнеров (которые заступают на место пресловутых посредников, от которых можно отказаться, установив непосредственный контакт контрагентов через сеть). В третьих — это более тщательный подбор партнеров по бизнесу. Если один из партнеров не предоставит хорошего уровня сервиса конечному покупателю, у покупателя сложится впечатле- ние о низком качестве работы компании-производителя, поскольку товар продается ему под вполне определенной торговой маркой (брендом). Таким образом, партнеров по электронному бизнесу нужно выбирать более тщательно и доверять им гораздо больше, чем в традиционной компании. Наконец, все несовершенства бизнес-процессов, накопившиеся в традиционной компании, неожиданно и резко негативно скажутся на качестве сервиса и станут наглядно видны конечному покупателю. Поэтому если раньше в обслуживании клиентов акцент ставился на вежливость торговых представителей, то теперь этого далеко не достаточно и акцент автоматически перенесется на совершенство процессов обслуживания. Электронный бизнес нацелен на удовлетворение потребностей определенного типа предприятий в определенной экономической и инфраструктурной среде. Российская действительность на эту среду, к сожалению, пока не очень похожа. Для электронного бизнеса, прежде всего, нужны электронные предприятия. Автоматизации бизнес-процессов западные предприятия посвятили все последнее десятилетие. Параллельно развивался Интернет. С какого-то момента он позволил связать электронные системы компаний друг с другом. Единственное, чем в этом плане могут похвастаться россий- ские предприятия — высокий уровень проникновения Интернета. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» на 12 марта 2001 г., к Сети подключено 89% крупнейших промышленных компаний, лишь 4% обследованных «Эксперт РА» предприятий не имеют локальных сетей. С автоматизацией сложнее.

Если говорить об электронном  бизнесе в относительно кон- курентных  условиях, то надо осознавать, что большей  эффек- тивности можно достичь, если строить работу на базе электронной торговой площадки, а не непосредственно между предприятиями, что происходит чаще. Электронные торговые площадки по сути — биржи. Но поскольку биржевой механизм в России не развит, то и в Интернете вряд ли все пойдет гладко. Создание биржи или закупочной площадки как минимум требует совместных усилий конкурентов. В большинстве отраслей это пока невозможно, что определяет скептическое отношение к электронному бизнесу у руководителей многих предприятий. Именно невозможность совместных стратегических действий конкурентов — основное препятствие для появления электронных торговых площадок в России. Если бы компании охотно шли на такое сотрудничество, мы давно бы стали свидетелями расцвета обычного биржевого движения. Но товарных бирж в России почти нет, и замечательные возможности Интернета в этой области пропадают даром. На сегодняшний день в России отсутствует эффективная система биржевой торговли в целом. Поэтому спорить о формах торговли — проводить сделки через Интернет или по классической схеме в биржевом зале методом «выкрика» — преждевременно. Для начала необходимо просто наладить оте- чественную систему биржевой торговли и бирж. Все крупные структуры в России самодостаточны, и выход вовне, подразумевающий открытие, прозрачность, им вряд ли интересен. До тех пор, пока непрозрачность создает для компаний больше стоимости, чем прозрачность, развитие электронных площадок, как и бирж вообще, проблематично. Прозрачный рынок — это благо для экономики в целом, но не для отдельного участника, потому что все делают деньги именно на непрозрачности.