Проблемы формирования эффективного коллектива и команды

А вот на что обращают внимание менеджера - лидера команды С. Ливайн и М. Кром [20] :

• Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие, примите любые обвинения, а уж потом наедине поговорите с членами команды.
• Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.
• Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.
• Величайшая награда, которой может добиться менеджер-лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые готовы к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Такой важный фактор успешного функционирования команды как функциональные роли членов команды заслуживает рассмотрения в отдельном параграфе.

 

1.3. Распределение ролевых  функций в команде

 

Уже отмечалось, что члены команды менеджера должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в достижении стоящих перед организацией и структурным подразделением целей. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает свою роль и роли других членов команды. Распределение ролевых функций является ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды.

Рис. 2. Распределение ролей среди членов команды во торговой организации.

Обозначения:

            - целевые роли

           - поддерживающие роли

 

Российские и зарубежные специалисты-управленцы, как теоретики, так и практики по-разному оценивают подходы к распределению ролевых функций среди членов команды и тем самым эффективность такого распределения ролей.

Среди американских ученых существует мнение, что в команде все роли ее членов можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие[23]. Распределение ролей может быть представлено в виде схемы (рис. 2.).

Как видно из схемы, деятельность одной группы сотрудников внешнеторговой организации, объединенных в команду, направлена на осуществление поставленной задачи и строго намеченных целей. Деятельность другой группы сотрудников вызвана необходимостью поддерживать эффективное функционирование и деятельность команды в целом.

Целевые роли, к которым относятся, в первую очередь, такие роли как «генератор идей», «информатор», «эксперт», «проработчик», «координатор» и «завершатель», предполагают, безусловно, огромную функциональную нагрузку.

Рассмотрим подробнее каждую роль.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, новые решения, новые подходы, новую организацию. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор ищет и представляет группе всю необходимую информацию.

Эксперт оценивает выдвигаемые предложения.

Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, пытается прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Координатор разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложения, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль берет на себя сам менеджер.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Теперь становится понятно, почему в команде необходимо наличие оптимального количества участников для исполнения целевых ролей. Однако, с учетом специфики деятельности компании во внешнеторговой сфере, можно предположить, что один и тот же член команды может брать на себя не одну, а несколько целевых ролей, исходя из этапов реализации намеченной задачи или цели. Например, менеджер-лидер команды может быть и завершателем, и экспертом. Главное заключается в том, что совокупность всех указанных ролевых функций обеспечивает качество командной работы.

Наличие членов команды, играющих поддерживающие роли, необязательно. Выполнение этих ролей может сочетаться с другими функциями. Большинство американских управляющих, например, выполняют только целевые роли, в то время как японские управляющие – и целевые, и поддерживающие.

К поддерживающим ролям относятся члены команды, выполняющие, как правило, следующие функции: «поощрителя», «придающего форму», «исполнителя», «устанавливающего критерии», «ответственного за внешние контакты».

Поощритель. Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым. Хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Это – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму» ставит перед собой цель создать такую обстановку в команде, при которой каждый ее член отдает себя работе полностью, использует весь свой профессиональный и творческий потенциал. Он не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его подталкивает: «Нужно работать!». Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии» избирательно подходит к процедурным нормам, оценивает решение команды, вербально оформляет выработанные критерии совместной работы и следит за их исполнением.

«Ответственный» за внешние контакты организует связь команды с внешним миром.

Очень близкий к рассмотренному варианту подход к распределению ролей в команде предлагает Р.Мередит Белбин (Кембриджский университет). В его классификации ролей в команде (табл. 2.1.) центральные фигуры совпадают с концепцией М.Х.Мескона, М.Альберта и Ф. Хедоури[23].

Таблица 2. Классификация ролей в команде доктора Белбина.

Генератор идей (Innovator, Plant) Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера – может быть чрезмерно чувствительным к критике. Для успеха необходимо развивать отношения с руководителем или координатором группы. Искатель ресурсов (Resource Investigator) Так же как и Новатор в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. Не дает развиваться групповой инертности. К отрицательным качествам характера относится лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его. Координатор (Chair) Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определять, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я». Активатор, Мотиватор (Shaper) Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Оценивающий Контролер, Ревизор (Monitor - Evaluator) Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным. Душа команды, Гармонизатор Отношений (Team Worker) Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях. Организатор, Тактик (Organizer, Implementer) Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным. Завершитель (Completer - Finisher) Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. «Перфекционист», заставляет придерживаться точного расписания дел, но может становиться излишне тревожным.

 

Среди российских подходов к подбору людей в команду рассмотрим подход Л.Б. Уткиной [17,c.782]. Автор выделяет четыре основных роли в команде (табл.3).

 

Таблица 3

Классификация ролей по Л.Б. Уткиной

Роль	Содержание роли
Труженик	Много и упорно трудится над личным решением, не любит соратников и помощников.
Администратор	Имеет склонность к административной работе, любит порядок, правила, закон, почитает иерархию и требует четкой постановки задач.
Инноватор	Обладает предпринимательским, инновационным складом ума, характера. Готов к риску и авантюрам, нацелен на новое и на развитие, его интересует то, что можно изменить или внедрить.
Интегратор	Обладает способностью создавать дух товарищества и взаимопонимания, любит общение, умеет сплачивать, обладает чутьем, хорошо разбирается в людях.

 

В этой классификации вызывает возражение первая роль: трудно, на мой взгляд, быть членом команды и не любить соратников и помощников.

 

Глава 2. Теоретические аспекты управления эффективностью команды

2.1. Внешние и внутренние  факторы, влияющие на эффективность

 

Среди факторов, влияющих на эффективность команды выделяют следующие: размер группы; состав; групповые нормы; сплоченность; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Размер. На этапе формирования  команды проекта руководителю  следует учесть такие факторы  как количество сотрудников в  команде проекта и роли, которые  должны выполняться в команде  для успешной работы.

Средняя численность команд в США и Канаде – 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы − 5 человек; для собраний и совещаний − в среднем 8 человек; Количественный состав от 2 до 7 человек эффективной малой группы рассматривается в работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина и В.Н. Машкова.

2. Состав. Под составом здесь  понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.

Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде: рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер. [1, c.32]

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды

Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый Генератор  идей

Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.

3. Команда равных по интеллекту

Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых присутствуют  все роли

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

Какова же оптимальная численность команды? Казалось бы, ответ прост – восемь, по одному человеку на каждую роль. Однако на практике у Белбина получилось, что наиболее оптимальная численность команды – шесть человек. Оказалось, что для исполнения восьми командных ролей не нужно восемь человек, т.к. возможно совмещение ролей. Минимальное же число членов команды, необходимое для исполнения всех командных ролей, – четыре.

При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде, какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей. В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI.

Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.

Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).