Производственная и организационная структуры предприятия

•  
  интеграция предприятий;
•  
  укрупнения отдельных структурных элементов – цехов, конвейеров;
•  
  установления нормы пропорций между структурными элементами;
•  
  периодическая производственная аналитика.

 
Аналитические направления  – это как правило оценка успешного менеджмента предприятия, формирования имиджевых показателей, целесообразность вложений капитала и оценка рынка сбыта. Основу оценки производственной структуры предприятия составляет анализ с выводами по ресурсным направлениям производства. Причем без учета приоритета какого-либо ресурса в отдельности.  
 
1.2. Организационная структура предприятия 
 
Организационное единство предприятия – это определенным образом образованные коллектив, со своей внутренней структурой и порядком управления. Базируется на иерархическом принципе организации экономической деятельности[13,c14]. Предприятие предполагает единоначалие, основывается на прямых, административных формах управления. Предприятие само осуществляет сделки и операции, само получает прибыль или несет убытки, за счет прибыли обеспечивает финансовые вложения в дальнейшее развитие производства. Организационная структура отражает состав и взаимодействие всех составных элементов предприятия – цехов, участков, служб, аппарата управления. Организационная структура управления предприятием - это система управленческих структур, при помощи которой решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием. Организационная структура управления предприятием соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. На крупных предприятиях, производящие сложные виды продукции, создается сложная иерархическая структура управления. На малых предприятиях создаются простейшие организационные структуры: руководитель - исполнитель. Основные параметры создания организационной структуры предприятия – это параметры индивидуальной деятельности (уровень специализации деятельности предприятия, уровень формализации поведения, параметры организационной культуры),структурные параметры(параметры группировки ресурсов по подразделениям предприятия, параметры поперечных связей, параметры механизмов связи), параметры системы принятия решений( уровень вертикальной концентрации, уровень горизонтальной концентрации). Организационные структуры условно подразделяют на механический или органический типы структур.  
 
К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры и их разновидности. К механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационная структуры управления. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Функциональные службы и "штабные" подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи. Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур. В основе функциональной организационной структуры предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации)[12,c199]. Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации. На рисунке 1.2.1. в Приложении 8 отражен традиционный принцип построения функциональной организационной структуры. Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций. Рисунок 1.2.2. в Приложении 9 отражено построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций. Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления [12,c199]. На рисунке 1.2.3 в Приложении 10 отражена линейная организационная структура. Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких подчинений и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перезагрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Разделение управления предприятием не только по линейному, но и по функциональному признаку, находит воплощение в самой распространенной и до сих часто используемой линейно-функциональной структуре управления. Большим недостатком линейно-функциональной структуры управления является слабая инновация и предпринимательская активность. Для эффективного использования такой структуры необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений. Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений. На рисунке 1.2.4 в Приложении 11 отражена линейно-штабная организационная структура. Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Достоинства линейно-штабной структуры - это более глубокая проработка стратегических вопросов, разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов. Недостатки этой структуры-тенденции к чрезмерной централизации управления, недостаточно четкое распределение ответственности(лица, которые готовят решение не участвуют в его выполнении). Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации. Плоская организационная структура предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять). Процессную структуру отождествляют с применением "процессного подхода к управлению" - в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого "процессного подхода" нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно). В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией. На рисунке 1.2.5. Приложения 12 отражена процессная организационная структура. Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений. На рисунке 1.2.6. в Приложении 13 отражена дивизиональная организационная структура. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка. Преимущества дивизионной структуры - обеспечивает управление многопрофильного предприятия с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейно-штабной и линейной, при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Недостатками дивизионной структуры является большое количество «этажей» управленческой вертикали, разобщенность штабных структур отделений от штабов компании, дублирование функций на разных «этажах»и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры. Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения. На рисунке 1.2.7. в Приложении 14 отражена матричная организационная структура. Адаптивные структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новшеств. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает существенное влияние на процесс функционирования предприятия.  
 
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям [12,c200] : 

•  
  обеспечивать оперативность управления;
•  
  быть экономичной; иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

 
Как производственная, так и организационная  структура предприятия влияют на экономику предприятия в целом. Экономика предприятия –это совокупность факторов производства, фондов обращения, готовой продукции, денежных средств, доходов и прибыли [13,c 6].Во второй главе работы мы рассчитаем основные показатели условного предприятия, которые лягут в основу вывода-анализа для производственного процесса, факторов влияния их на состояние современного производства. Содержание

 

Введение                                                                       3

1. Структура  и формы организаций                                               4

2. Типы организационных  структур                        5

3. Проектирование  организационных структур                                     9

4. Основные метологические  принципы                                           13

5. Процесс формирования  организационной структуры                             15

6. Оценка эффективности организационных решений                               16

7. Корректировка  организационных структур                                     20

8. Централизованные  и децентрализованные организации                          25

9. Индикация  структуры                                                        27

10. Резюме                                                                    28

Вывод                                                                         31

Список используемой литературы                                                32

    

Введение

 

Научно обснованное  формирование организационных структур управления –

актуальная  задача современного этапа адаптации  хозяйствующих субъектов к

рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы

и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

В процессе упправления  происходит делегирование прави  и обязанностей для

организации взаимодействия различных органов управления и  рапределение задач,

решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам

свои права  и обязанности, иначе требуемая  работа просто не будет выполнена.

Поэтому организация  работ – это функция, которую  должны осуществлять все

руководители  – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции

состоит в делегировании  прав и обязанностей для разделения труда по

горизонтали и  вертикали, решение о выборе структуры  организации в целом

почти всегда принимается  реководством высшего звена. Руководители низового и

среднего звеньев  лишь помогают ему, предоставляя необходимую  информацию, а в

более крупных  организациях и предлагая структуру  подчиненных им

подразделений, соответствующую общей структуре  организации, выбранной высшим

руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту

структуру, которая  лучше всего отвечает целям и  задачам организации, а также

воздействующим  на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура –

это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно

взаимодействовать с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять

и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять

потребности клиентов и достигать своих целей с  высокой эффективностью.

    

1. Структура и формы организаций

 

Организационная структура – один из основных элементов  управления организацией.

Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между

подразделением  и работниками организации. Структура управления - это

организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих

решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев расположенных  в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой

системами.

Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав,

соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации.

В структуре  управления организацией выделяются следующие  элементы: звенья

(отделы), уровни (ступени) управления и связи  – горизонтальные и

вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции  управления либо их

часть. К звеньям  управления следует относить и менеджеров, осуществляющих

регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной

функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят

горизонтальный  характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,

занимающих  определенную степень в системах управления организацией. Ступени

управления  находится в вертикальной зависимости  и подчиняется друг другу по

иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

·        Президент;

·        Вице-президент;

·        Директора служб;

·        Начальники цехов;

·        Старшие мастера;

·        Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в

основе которых  лежат отличительные признаки, в  частности размеры,

производственно- коммерческой деятельности организации, производственный

профиль, степень  финансово-экономической самостоятельности, централизация

управления.

В состав организации  может входить одна фирма или  несколько компаний,

объединенных так называемой системой участия.

В связи с  этим появились такие формы организаций, как общества с

ограниченной  ответственностью. Они создаются юридическими лицами и

гражданами  путем объединения их вкладов  в целях осуществления хозяйственной

деятельности.

     Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала

отечественных и иностранных партнеров, совместно  осуществляющих хозяйственную

деятельность.

     Акционерное общество - организационная форма объединения средств

организаций и  граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые  с целью владения

контрольными  пакетами ценных бумаг, главным образом  промышленных фирм.

    

2. Типы организационных структур

 

В зависимости  от характера связей между подразделениями организации различают

следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-

функциональную  и матричную.

     Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,

наделенный  всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными  ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции

управления.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (табл. 1).

                                                                       Таблица 1

    

Преимущества	Недостатки
1. Единство и  четкость распорядительства 2. Согласованность  действий исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность  в принятии решения 5. Четко выраженная  ответственность 6. Личная ответственность  руководителя	1. Высокие требования  к руководителю 2. Отсутствие  звеньев по планированию и подготовке решений 3. Затруднительные  связи между инстанциями 4. Концентрация  власти в управляющей верхушке

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

     Функциональная организационная структура управления организацией.  Идея

состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам

возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель)

специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные  структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким  образом, общая задача

управления  организацией делится, начиная со среднего уровня, по

функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура

управления.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение  для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки

(табл. 2).

Недостатки  как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной  мере устраняются линейно-функциональными  структурами.

                                                                       Таблица 2

    

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций 2. Освобождение  линейных менеджеров от решения  некоторых специальных вопросов 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4. Исключение  дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций 5. Уменьшение  потребности в специалистах широкого  профиля	1. Чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3. Появление  тенденций чрезмерной централизации 4. Длительная  процедура принятия решения 5. Относительно  застывшая организационная форма,  с трудом реагирующая на изменения

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре  управления всю полноту власти берет  на себя линейный

руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов

помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений