Производственная и организационная структуры предприятия

(управлений, отделов,  бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении

главного линейного  руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные

подразделения при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять

задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и

недостатки (таблица 3).

     Матричная организационная структура управления.

Матричная структура  управления создается путем совмещения структур двух

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой

структуры управляющее  воздействие направлено на выполнение определенной

целевой задачи, в решении которой участвуют  все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает

не со специалистами, которые подчинены непосредственно  ему, а линейным

руководителям, и в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по

конкретной  программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет

выполнять ту или  иную работу. Матричная структура  также имеет свои

преимущества  и недостатки (таблица 4).

                                                                       Таблица 3

    

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая  подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2. Освобождение  главного линейного менеджера  от глубокого анализа проблем 3. Возможность  привлечения консультантов и  экспертов	1. Отсутствие  тесных взаимосвязей между производственными  отделениями 2. Недостаточно  четка ответственность, т. к.  готовящий решение, как правило,  не участвует в его реализации 3. Чрезмерно  развитая система взаимодействия  по вертикали, а именно: подчинение  по иерархии управления, т. е.  тенденция к чрезмерной централизации

 

                                                                       Таблица 4

    

Преимущества

Недостатки

1. Возможность  быстро реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации 2. Рациональное  использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 3. Усиление контроля  за отдельными задачами проекта 4. Сокращение  нагрузки на руководителей высокого  уровня за счет делегирования  определенной части полномочий 5. Повышение  личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1. Сложная структура  соподчинения, в результате чего  возникают проблемы, связанные с  установлением приоритетов заданий  и распределением времени на  их выполнение 2. Необходимость  постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 3. Трудность  приобретения навыков необходимых  для работы по новой программе

 

    

3. Проектирование организационных  структур

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается

тогда, когда  действующая структура неэффективна. В процессе проектирования

ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее

полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь

созданная структура  наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать

с внешней средой, продуктивно и целесообразно  распределить и направлять

усилия своих  сотрудников и таким образом  удовлетворять потребности клиентов и

достигать своих  целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1.            Анализ оргструктур;

2.            Проектирование;

3.            Оценка эффективности.

     Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей

оргструктуры  управления признан, установить, в какой мере она отвечает

требованием, предъявляемым  к организации, т. е. определяют, насколько  структура

управления  рациональна с точки зрения установленных  оценочных критериев,

характеризующих ее качество. К оценочным критериям  относятся:

     Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией

(сколько и  какие решения принимаются на  нижнем уровне?)

     Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей  между ними, распределение полномочий и ответственности.

     Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка

''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

     Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление  межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа  можно выявить ''узкие'' места в  деятельности

организации. Это  может быть большая звенность  управления, параллелизм в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней

среды.

     Второй этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к

проектированию  оргструктуры управления в зависимости  от заложенных в них

сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

     Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур

управления  в аналогичных организациях;

     Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов.

Они могут либо сами спроектировать варианты организационной  структуры, либо

оценить разработанные проектировщиками структуры;

     Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей

организации и  ее последующее совмещение с разрабатываемой  структурой.

     Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии

оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в

разработке  формализованных математических, графических  или машинных описаний

распределения полномочий и ответственности в  организации.

В конечном итоге  устанавливаются управленческие функции для каждого

структурного  подразделения, потоки информации, взаимосвязи  и документооборот.

Вместе с  тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о

требованиях, предъявляемых  к оргструктурам, и принципам  их построения.

Требования  к организационной структуре:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между

звеньями и  ступенями управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные

связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от

принятия решения  до его исполнения в управляемой  системе не успели произойти

необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной реализацию принятых

решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд и

других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления

достигался  при минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при

различных внешних  воздействиях.

     Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности

управления  может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и

организованности  системы управления. Отдельные параметры  эффективности

оргструктуры  можно определить, используя ряд  коэффициентов:

     Коэффициент звенности:

К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,}

Где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры;

П_{зв. о -} оптимальное количество звеньев оргструктуры;

     Коэффициент территориальной концентрации:

К_{т. к}=П_пр. _ф./П.

Где П_{пр -} количество организаций данного типа, функционирующих в

регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой

функционирует все организации данного типа;

     Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_э=Р_п/З_у

Где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования

оргструктуры управления; З_у – затраты на управление заработной

платы.

В преобладающем  большинстве случаев состояние  и эффективность оргструктуры

оценивают через  показатели, характеризующие деятельность управляемого

объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем,

представляющим  собой отношение экономичности  управления Э_с к

эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением

затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных

фондов Д  и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э

_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч. П)

на численность  промышленно- производственного персонала  С_т и

выражается  в количестве произведенной продукции  на человека:

Э_у= Э_с/ Э_п= (А_у/ Д)/(Ич.п./ С_т)

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К_э

._{ф. у}:

К_э._{ф. у}=1-(Q_у/L_ч.п.)/(F_т/Е_оф)

Где К_э._{ф. у} - эффективности управления; Q_{у -}

затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_{ч. п.}

– удельный вес  численности управленческих работников в общей численности

работающих; F_т – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных

средств, приходящихся на одного работающего; Е_оф – фондоотдача.

В конечном итоге  вся работа по проектированию оргструктур  управления сводится

к выработке  направлений по ее совершенствованию, что относится к числу

важнейших средств  повышения эффективности управленческой деятельности

организации.

    

4. Основные метологические принципы

 

Одним из главных  недостатков применявшихся методик  являлась их функциональная

ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов.

По этому  взаимосвязи различных звеньев  систему управления приобретают  более

важное значение, чем строже установление их функциональной специализации. Это

особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием

корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов  и договоров по запросам

потребителей, с комплексным решением проблем  качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению

функции управления и норматив численности как части  общего процесса

формирования  организационно – управленческой структуры, ориентирует

исследователей  и разработчиков на более общие  принципы проектирования

организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей

организации, которые  обусловливают структуру задач  и содержание функций

аппарата управления.

    

 

    

Рис. 1

 

В единой системе  должны рассматриваться и различные  методы формирования

организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу,

каждый из них  в отдельности не позволяет решить все важные практические

проблемы и  должен применятся в органическом сочетании  с другими.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов

организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение

целей. При возникновении  проблем, необходимо формулировать  численность

персонала как  критерий экономической эффективности, в соответствии с которым

должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на

управление. Численность  аппарата управления должна быть объективно

обоснована, для  того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач,

вытекающих  из целей организационной системы.

    

5. Процесс формирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку

целей и задач, определение состава и место  подразделений, их ресурсное

обеспечение (включая  численность работающих), разработку регламентирующих

процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы,

процессы, которые  осуществляются в организационной  системе управления.

Весь этот процесс  можно организовать по трем крупным  стадиям:

     Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное

значение, поскольку  при этом определяются главные характеристики организации, а

также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое

проектирование;

     Разработка состава основных подразделений и связей между ними –

заключается в  том, что предусматривается реализация организационных решений не

только в  целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам,

но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений  аппарата управления,

распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных

связей. Под  базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные

единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые

организационно  разделяются линейно-функциональные и программно– целевые