Развитие системы стратегического управления на предприятиях промышленности

Среди наиболее известных  и разработанных концепций стратегического управления можно выделить две прямо противоположные – построение стратегий на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегий на основе изменений внешней среды функционирования предприятия.

Изменение условий бизнеса  и увеличивающаяся скорость изменения  внешней среды ставят новые задачи и требуют синтеза имеющихся  концепций стратегического управления, которые в начале ХХI века находят свое выражение в концепции динамических способностей предприятия.

Концепция динамических способностей предприятия появилась  как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях современных быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те предприятия, которые способны быстро и активно реагировать на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации. Концепция динамических способностей, в определенном смысле, интегрирует два момента, центральных для обсуждавшихся выше подходов. Динамическая природа способностей компании означает возможность их адаптации к изменениям во внешней среде. Причем такая реакция обеспечивается быстрым развитием и перемещением внешних и внутренних способностей предприятий. С другой стороны, предприятиям, претендующим на лидерство, необходимо обеспечивать быстрое развитие потенциала предприятия для обеспечения непрерывного потока продуктовых и технологических инноваций. Необходимость непрерывного потока инноваций определяется очевидным сдвигом конкурентной борьбы за предпринимательский доход, который получает инноватор до тех пор, пока основные конкуренты не сумеют скопировать его инновацию.

За время, прошедшее  после появления термина «стратегическое  управление», применительно к системе такого управления на предприятии появилось много определений. В этих определениях авторы делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличие от обычного оперативного управления (табл.1.).

Для стратегического  управления проблема определения сущности заключается в том, что в этой системе множество взаимосвязей и точно оценить их влияние друг на друга и на систему в целом практически невозможно.

 

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегического  и оперативного управления¹

Тип Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Окружающая среда и предприятие: адаптация	Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства
Цели	Обеспечение выживаемости Проведение антикризисной политики Потенциал успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности
Главные задачи	1. Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия	1. Руководство при планировании  и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)
	2. Ответственность за стратегическое  планирование	2. Определение «узких» и поиск  «слабых» мест для тактического управления
	3. Разработка альтернативных стратегий	3. Определение всей совокупности  подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
	4. Определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов	4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений
	5. Определение «узких» и поиск  «слабых» мест	5. Анализ влияния отклонений  на выполнение текущих планов
	6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	6. Мотивация и создание систем  информации для принятия текущих управленческих решений
	7. Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)
	8. Анализ влияния отклонений  на выполнение стратегических планов
	9. Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений
	10. Определение новых возможностей  на основе SWOT-анализа и внесение  корректив в стратегические планы
Методы и инструменты	Анализ рынка / анализ конкурентов; жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы; анализ кривой успеха; анализ систем решений и т. д.	Управление по суммам покрытия (система «директ-костинг»); метод «стандарт-кост»; предельные величины; методы оценки экономической эффективности и т.д.
Оценки, размеры	Шансы, риск, сильные и слабые стороны	Доход / Расход Результат / Доход

Концептуальная схема  стратегического управления (рис.1.) представляет собой совокупность системообразующих  элементов стратегического управления, таких как:  анализ инновационного окружения, разработка инновационной стратегии, механизмы реализации стратегии, оценка и контроль реализации. В этой схеме элементами, обеспечивающими непрерывность, воспроизводимость и эффективность функционирования стратегического управления являются стратегическое мышление, стратегическая информация и стратегическая гибкость.

Стратегическое управление отличается, прежде всего:

• более долговременными горизонтами постановки целей и разработки мер по их достижению;
• комплексным характером  подхода к обеспечению прочных рыночных позиций предприятия;
• приоритетом инновационных стратегий как фактора жизнеспособности предприятия.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимосвязанных управленческих процессов,  структурно представленных в модели системы стратегического управления (рис. 2). Для разработки модели были использованы методы логико-лингвистического моделирования, позволяющие на качественном уровне описывать и исследовать слабо структурированные системы и ситуации. Основным преимуществом методов логико-лингвистического моделирования является то, что применяемые в их рамках лингвистические средства обладают большими по сравнению с языками классической математики возможностями по описанию ситуации реального мира. Логико-лингвистические модели целесообразно применять на стратегическом или концептуальном уровне управления и разработки управленческих решений.

В инновационно-ориентированной  модели системы стратегического управления каждый из управленческих процессов имеет свою особенность.

 

 

 

 

 

Рис. 1 Концептуальная схема  системы стратегического управления^*

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Модель системы  стратегического управления^*

 

 

Анализ инновационного окружения включает, прежде всего, стратегический маркетинговый анализ, задачами которого являются:

- общеэкономический анализ  рынка;

- анализ экономической  конъюнктуры;

- специальные исследования  рынка;

- разработка стратегии  проникновения новшества;

- оценка издержек и  доходов от маркетинга.

Помимо анализа рынков и факторов внешней среды стратегический инновационный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.

Анализ макроокружения включает исследование макроэкономических факторов, имеющих отношение к стратегии инновации, а именно:

- национальную инновационную  систему и ее основные субъекты;

- юридические и институциональные  условия, связанные с импортом и экспортом инновационной продукции, ограничениями по стандартам, налогам, субсидиям и т.д.

Анализа инновационного окружения недостаточно для разработки стратегии развития предприятия. Необходим анализ инновационного потенциал предприятия, то есть потенциала развития предприятия путем оптимизации использования его инновационных ресурсов. Инновационные ресурсы включают:

• персонал организации, который обладает определенным уровнем профессиональной подготовки, обучаемостью, инновационностью;
• исследовательскую базу предприятия или устойчивые кооперационные связи с исследовательскими организациями;
• достигнутый технологический и организационный уровень основных продуктовых линий предприятия;
• соответствие организационных структур и систем управления задачам инновационного развития;
• финансовое обеспечение инновационной деятельности.

Организация действует  не в вакууме, а в окружении  других организаций и более глобальном политическом, социальном, экономическом и техногенном окружении. Управление – это образ действий, а действия должны осуществляться относительно чего-то, в том числе и внешней среды. Поэтому внешняя среда не является просто фоном, на котором развивается предприятие, а активным компонентом всего стратегического управления.

Внешняя среда требует  анализа факторов прямого и косвенного воздействия (рис. 3).

Кроме того, необходим анализ:

текущего состояния  и развития отрасли, в которой  оперируют предприятия, и смежных отраслей;

общих тенденций развития глобальных процессов, являющихся своеобразной оболочкой и во многом предопределяющих то, что происходит в отдельных отраслях.

Особенности организации  и окружающих ее условий предопределяют, как будет разрабатываться стратегия  ее развития и достижение целей. Параметры, которые будут учитываться в первую очередь при рассмотрении макроокружения предприятий, представлены в таблице 2.

Большинство современных предприятий организуют свою управленческую деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. При этом источником конкурентного преимущества в современных условиях все более становятся неосязаемые, или нематериальные активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками).

Составляющая обучения и роста квалификации управленческого персонала определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы система управления работала на высоком уровне. В рамках этой составляющей существуют три основных элемента поддержки системы: стратегическое мышление, стратегическая информация, стратегическая гибкость.

Стратегическое мышление является креативным, связывающим стратегическое планирование и стратегический анализ. Принятие решения строится на признании той или иной информации как значимой или нет. Стратегическое мышление должно быть в состоянии выделять существенные параметры, отвлекаясь от остальных, поскольку невозможно подвергнуть обработке все.

Используя такой элемент поддержки, как стратегическая гибкость, предприятие  может эффективно конкурировать в настоящий момент, а также быть готовым реагировать на предстоящие события.

Стратегическая гибкость предусматривает  использование традиционных методов построения сценариев для прогнозирования и подготовки к альтернативным вариантам развития рынка с разработкой стратегии, рассматривающей мероприятия, проведение которых будет целесообразным, вне зависимости от того, по какому сценарию будут развиваться реальные события.

Методология стратегической гибкости отличается  тем, что компания учитывает  не только «универсальные» варианты развития, но и вкладывает некоторые средства, активы в возможности, которые могут стать выгодными для компании только при реализации определенных сценариев. Подобного рода сценарии предусматривают возможность повышения или понижения объема принимаемых на себя обязательств. Приобретение права на последующее увеличение или отказ от инвестиций стоит дороже, но во многих случаях возросшая гибкость оправдывает дополнительные расходы. В этом заключается принцип действия методики реального опциона: подобно инвестору, владеющему финансовыми опционами, предприятие, применяющее методологию стратегической гибкости, получает право, но не обязательство приобрести право собственности в отношении какого либо проекта.

Во второй части диссертации рассматривается информационная подсистема управленческого учета в стратегическом управлении предприятиями промышленности.

Информационное  обеспечение является необходимым  компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач:

• определить, какая информация нужна;
• создать систему сбора информации;
• соответствующим образом ее структурировать.

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Но речь, по существу, должна идти о нескольких подсистемах:

• информация о внутреннем состоянии компании;
• информация о рынках и отрасли;
• информация о конкурентах;
• информация о продуктах и технологиях;
• информация о правительственных решениях.

            Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управленческого учета).

            Информационная функция управленческого учета в рамках стратегического управления состоит в том, чтобы доставлять всю релевантную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые на предприятии, могут весьма различаться, в зависимости от того, какие задачи стоят перед данным предприятием, а также от уровня, на котором в нем принимают эти решения.

Система стратегического  управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать менеджеров информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии  в связи с изменениями внешней среды. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. Факторы прямого и косвенного влияния на ССУ^*

 

 Понимание того, как управленческий  учет принимает во внимание  эти факторы, помогает выявить  принципиальные требования, предъявляемые  к эффективно работающей системе  стратегического управленческого учета:

• это инструмент принятия стратегических решений. Если предприятие использует стратегическое управление, то система учета должна быть такой, чтобы можно было использовать ее не только в стратегическом планировании, но и как основу для мониторинга, корректировки и, возможно, пересмотра принятия решений в ходе оперативного управления;
• система управленческого учета предоставляет информацию лицам, отвечающим за стратегические решения, причем, эта информация должна быть представлена в такой форме, которая будет понятна и удобна тем, кто принимает решения. Это необходимо для сокращения времени усвоения информации перед принятием решения;
• выбор оптимальных финансовых показателей для мониторинга осуществления бизнес-стратегии. Эти показатели должны соответствовать основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Это требует периодического изменения показателей и система стратегического учета определяет момент, когда такое изменение должно произойти;
• раздельные показатели экономической и управленческой деятельности. Такие показатели должны разделяться исходя из того, что одни из них используются для оценки экономической эффективности предприятия, а другие – для оценки финансовых результатов работы менеджеров. Все они представляют собой относительную оценку результатов деятельности, но принципиально неправильно судить о работе менеджеров по тем элементам, которые ими не контролируются. Хотя неконтролируемые элементы могут серьезным образом сказываться на общих финансовых результатах деятельности компании, поэтому их следует принимать во внимание при финансовом анализе стратегических решений;