Развитие системы стратегического управления на предприятиях промышленности

 

 

Таблица 2

Оценка макроокружения предприятия^*

Внешние факторы	Перспективы развития	Результативность усилий или действий организации
Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране окружающей среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы	Правовые нормы;     Стабилизация экономики;       Введение таможенных сборов	Изменение правовой формы.     Поиск новых  рынков
Экономические факторы; тенденции валового национального продукта, стадия делового цикла; валютный курс; уровень инфляции; уровень безработицы; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика	Стабилизация экономики   Регулирование  цен   Развитие частного предпринимательства	Прогнозирование инфляции   Продажа  (покупка) валюты Поиск новых рынков
Технологические факторы: затраты на НИОКР; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)	Изменения преобладающей технологии   Цены   Появление новых продуктов	Поиск дешевых источников сырья, поиск технологий, создание совместных предприятий
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Социальная реформа   Повышение доходов	Поиск новых потребностей   Переход в новую стратегическую зону хозяйствования   Внедрение проектов

• предоставление только релевантной информации с классификацией затрат в ССУ по различным стратегиям предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности реализации стратегий (рис. 4).
• адаптация к будущим переменам. Эффективная система стратегического учета должна быть не только гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволять заранее выявлять возможные последствия этих перемен.

Для достижения целей стратегического управления необходимо использовать инструмент стратегического бюджетирования посредством создания гибкого бюджета с учетом изменений внешней среды. Стратегическое бюджетирование характеризуется несколькими особенностями:

• реализует системный подход к организации управления;
• выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие, как: определение задач, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения;
• осуществляет связь годового бюджетирования и стратегического управления.

Стратегический бюджет включает в себя такие направления, как:

• инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
• инвестиции в расширение стратегических областей бизнеса, географическая экспансия;
• инвестиции в развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных.

Организация работ по реализации стратегии использует проектно-матричную структуру, где работы по реализации стратегии имеют форму стратегических проектов развития, управляемых менеджерами проектов, в отличии от функциональных менеджеров, занимающихся оперативной деятельностью. При этом применяются разные принципы контроля и мотивации при управлении оперативными программами и стратегическими проектами.

Одним из методов преодоления  разрыва между стратегией и оперативной деятельностью является внедрение сбалансированной системы показателей эффективности.

Такие показатели связывают  стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению посредством включения стратегических инициатив и проектов, экономического эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятия.

Использование системы  показателей эффективности в  рамках стратегического управления учета в диссертационной работе показано на примере предприятия химической промышленности.

В третьей части диссертационного исследования для апробации результатов и выявления предприятий, применяющих систему стратегического управления, был проведен анализ состояния и долговременных тенденций совершенствования управленческой деятельности на ряде предприятий, составляющих основу инновационного потенциала региона и соответствующей отрасли.

        Прежде всего, это предприятия,  чье дальнейшее развитие нашло  согласованное отражение в Стратегии развития Волгоградской области до 2025 года. Эта Стратегия определяет собой многие важнейшие компоненты внешней макросреды формирования и функционирования систем стратегического управления предприятиями региона.

Анализ инновационного окружения предприятий (о необходимости которого говорилось в первой части работы)  показал, что Волгоградская область обладает высоким инновационным потенциалом, который определяется, в первую очередь, высокой концентрацией образовательных и научно-исследовательских учреждений. Начинает формироваться инфраструктура инновационной деятельности. В частности, в области на сегодняшний день созданы:

• система венчурного финансирования и коммерциализации высокоэффективных технологий (венчурный фонд – 280 млн. рублей);

 

Рис. 4. Взаимосвязь затрат со стратегией предприятия в системе

 стратегического управления^*

 

 

 

 

• система поддержки инновационных проектов (НП «Агентство инвестиций и развития Волгоградской области», НП «Центр трансфера технологий»);
• банк данных инновационных проектов Волгоградской области.

Вместе с этим, эффективность  практического использования научно-технологического и образовательного потенциала области явно недостаточна, а формирование инновационной инфраструктуры находится только еще на начальной стадии. Сегодня небольшое количество предприятий использует разработки региональных ВУЗов и НИИ. Данные инновационной активности, приведенные в таблице 3, показывают недостаточный уровень реализации инновационного потенциала предприятиями области.

Основными проблемами повышения  инновационной активности в регионе являются высокая стоимость и длительные сроки окупаемости нововведений, недостаток собственных денежных средств и недостаточная финансовая поддержка со стороны государства, а также низкий инновационный потенциал предприятия и невосприимчивость большинства предприятий к инновациям. Большинство собственников не заинтересовано в развитии и использовании инноваций в деятельности предприятий, в поддержании активных инновационных процессов в экономике региона. В большинстве случаев новая продукция выпускается за счет приобретения предприятием иностранного оборудования, а не за счет использования собственных разработок.

В большинстве отраслей на первое место выходит инновационный  потенциал, отражающий не только инновационную активность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Для анализа проблем  становления ССУ использованы показатели (табл.4.), на основе которых нами были выбраны предприятия, занимающие ключевое положение в экономике региона.

Так, в производстве нефтепродуктов ведущим предприятием в регионе  является ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть». Анализируемое предприятие находится в привлекательной отраслевой нише. Для стратегий этого предприятия характерно отсутствие диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая служит одним из средств защиты своей позиции и обеспечения более полного контроля над всей цепочкой формирования конечного продукта. Нефтяная компания ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является транснациональной компанией, оперирующей на мировом рынке.

Для определения стратегии  развития такой компании необходимо знать ситуацию не только на региональном рынке, но и в глобальном масштабе отрасли в целом.

Анализ внутренней среды  предприятия позволяет сделать  вывод о том, что организационная  структура управления не отвечает требованиям  инновационно ориентированной системы стратегического управления.

На предприятии используется линейная структура управления, при  которой выделяются специализированные операционные подразделения и линейные менеджеры (руководители отделов) несут прямую ответственность за операции, которые их отделы ведут на конкретных рынках.

При этом каждый отдел  сосредоточен на своих продуктах  и рынках, а централизованная структура всего предприятия обеспечивает общие функции поддержки. Но, для реализации крупных инвестиционных проектов такая структура не эффективна, необходим матричный тип организационной структуры, когда по каждому отельному направлению бизнеса предполагается два руководителя – функциональный и линейный.

Предлагаемая нами структура  управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»  показана на рисунке 5.

Другой приоритетной отраслью промышленности в стратегии развития Волгоградской области является металлургия. Ведущее предприятие, относящееся к данному виду деятельности:  ОАО «Волжский трубный завод». Стратегические преимущества данного вида деятельности связаны с благоприятной конъюнктурой общероссийского и мирового рынков на основную продукцию, что повышает экспортный потенциал предприятий, достаточно высоким уровнем диверсификации продукции, наличием производственных мощностей, развитой инфраструктурой.

 

Таблица 3

Анализ инновационной активности предприятий

Волгоградской области^*

Наименование показателя	2004 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4
Число обследованных организаций, ед.	383	322	379
в том числе:    инновационно активные, ед.	66	51	54
инновационно неактивные, ед.	317	271	325
обрабатывающие производства:
отгружавшие инновационные  товары, ед.	48	32	33
имели готовые инновации,  единиц	68	56	58
осуществляли затраты на  технологические инновации всего,  единиц:	66	51	54
(общие затраты: капитальные и текущие, млн. рублей)	2094	3111	5190
осуществляли затраты на  технологические инновации в  промышленных производствах, единиц	60	47	50
(общие затраты: капитальные  и текущие, млн. рублей)	1444	2536	4435
осуществляли затраты, направленные  на разработку и внедрение процессных инноваций, процентов	66	82,5	90
осуществляли затраты, направленные  на разработку и внедрение  продукт-инноваций, процентов	34	17,5	10

 

 

Таблица 4

Система показателей оценки становления основ ССУ предприятия^*

Показатели	Единицы измерения
1. Производство
1.1. Объем реализации продукции	тыс.руб.
1.2. Товарная продукция, в том  числе по видам продукции	тыс.руб.
1.3. Выпуск важнейших видов продукции  в натуральном выражении
1.4. Коэффициент использования производственной мощности	доля
1.5. Оценка производственного потенциала	баллы
2. Инновации
2.1. Удельный вес сертифицированной  продукции	%
2.2. Освоено производство новых  видов продукции	шт./тыс. руб.
2.3. Уровень механизации труда	%
2.4. Уровень механизации работ	%
2.5. Механовооруженность труда - всего, в том числе рабочих,  руководителей, специалистов и служащих	руб. / чел.
2.6. Годовой эффект от внедрения  новой техники	руб. / чел.
2.7. Объем инвестиций в развитие  материалыю-технической базы	тыс. руб.
2.8. Коэффициент возврата средств на инвестиции (доля инвестиций из прибыли в чистой прибыли)	доля
3. Маркетинг
3.1. Доля продуктовых групп на  рынке: • «подростки» • «звезды» • «денежные коровы» • «бедные собаки»	в долях ед.
3.2. Фактический запас оборотных средств в днях, в том числе готовой продукции
3.3.Объем экспортных поставок, в  том числе по важнейшим продуктовым группам	тыс. руб.
3.4. Объем транспортных услуг,  оказываемых собственным транспортом	тыс. руб.
5. Число дилеров	шт.
3.6. Число торговых точек	шт.
4. Персонал
4.1. Среднесписочная численность  работающих, в том числе рабочих	чел.
4.2. Коэффициент использования эффективного  рабочего времени	в долях ед.
4.3. Размер социальных выплат  па одного работающего	руб. / чел.
4.4.. Частота производственного травматизма	%
4.5. Текучесть персонала	коэф.
4.6.Средний возраст работающих, в том числе рабочих	лет.