Развитие торгового бизнеса в России

В 1993–1994 годах по всей стране стали открываться магазины мелкооптовой торговли формата cash & carry. Товар в них продавался только упаковками, а не штучно. Успех магазинов нового формата в 1995 году породил бум мелкооптовых рынков. Только в Москве за год их стало в 10 раз больше. Люди с удовольствием стали затариваться продуктами на неделю вперед. В дальнейшем эта привычка позволила гипермаркетам быстро стать популярными.

1994-й стал годом массового расцвета вещевых рынков. Многочисленные «челноки» обильно снабжали нас китайским текстилем, турецкими кожаными куртками, кроссовками Abibas неизвестного происхождения, популярными в то время спортивными костюмами, джинсами, секонд-хендом из Европы. Цивилизованно одежный рынок начал развиваться позднее – в 1997–1998 годах, с началом строительства торговых центров.

На базе советских универсамов зародилась продовольственная сетевая розница. Первым стал «Седьмой континент», он открыл в апреле 1994 года в Москве три магазина, которые работали круглосуточно и поддерживали максимально возможный ассортимент.

В Москве, где концентрировалась большая часть денежного оборота страны, начался строительный бум. С огромным спросом на материалы для ремонта и строительства возникли и стали разрастаться строительные рынки. Размах строек отражал внутреннюю потребность и мечту о хорошей жизни. Среди грязных и неухоженных рынков выделялись магазины сети «Старик Хоттабыч» – чистота, сервис, удобство выбора через несколько лет уведут народ с рынков.

В 1993–1994 годах открывали свои первые магазины и нынешние лидеры торговли бытовой техникой – «М.Видео», «Мир», «Техносила», «Эльдорадо». Формат узкоспециализированной торговли позволял квалифицированно разъяснять покупателям технические особенности техники. Кроме того, магазины вызывали больше доверия и давали гарантию, что было важно при покупке дорогого холодильника, телевизора, видеомагнитофона.

Существенные преимущества в эпоху свободного развития торговли имели крупные города – «миллионники», где был готовый покупательский спрос и обеспечен выход на зарубежные рынки, поскольку импортные товары составляли основу успешной торговли.

На северо-западе страны центром развития розничной торговли стал Санкт-Петербург как морской порт и первый город-миллионник перед финской границей, откуда шел транзит грузов автотранспортом. Такое положение города способствовало тому, что в Петербурге раньше, чем в других городах, начала развиваться сетевая торговля компьютерной техникой. Финляндия стала удобной логистической базой для компьютерных вендоров.

Морской порт Петербурга вместе с высвобождающимися цехами заводов в промышленном кольце города позволил более цивилизованно, чем в Москве, организовать торговлю строительными товарами. Именно поэтому к 2006 году сетевые магазины на рынке розничной торговли строительными материалами в Москве обеспечивали лишь 25% оборота, а в северной столице – около 80%.

Другими центрами развития сетевой торговли стали Владивосток как морской порт на Дальнем Востоке; Ростов-на-Дону, Краснодар и Новороссийск, имеющие выход к Черному морю; Москва – «порт семи морей» и авиационный хаб.

Так, владелец крупнейшей сети продовольственных магазинов в России – компания «Тандер» (сеть дискаунтеров «Магнит») начала свою деятельность в 1994 году в Краснодаре как оптовый поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии. В течение 1996–1997 годов она создала филиалы в Сочи, Ставрополе, Пятигорске, Волгограде, Новороссийске, Армавире, Саратове, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону и вошла в десятку крупнейших российских дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. Затем начала осваивать продовольственный сегмент рынка. Оптовая база позволила с 1998 года успешно развивать розничную торговлю. Созданная ею сеть «Магнит» в 2001 году стала крупнейшей в России по количеству магазинов. В развитии компании помогли уже существовавшие 6 региональных распределительных центров суммарной площадью 66 тыс. кв. м. Логистика вообще играла ключевую роль в ускоренном развитии сетевой торговли.

До августовского кризиса 1998 года торговля сделала лишь первые шаги на пути к цивилизации. Новейшая история нашей страны недаром делится на период «до августа 1998 года» и «после августа 1998 года». Столь масштабный финансовый кризис был первым для молодой демократической России. И главный вопрос, который он поставил, – способны ли люди, стоявшие «у руля», управлять страной.

Чтобы понять масштаб бедствия, достаточно вспомнить, что обменный курс доллара к рублю вырос осенью 1998 года сразу в 6 раз, а индекс РТС с максимальных значений марта упал к 1 сентября в 7 раз. На докризисный уровень экономика страны вернулась только к середине 2001 года. А в сентябре ситуация была критической. Люди возвращались из отпусков и понимали, что потеряли свои сбережения в рублях. Правительство Сергея Кириенко ушло в отставку, Виктора Черномырдина не утвердил парламент, новым премьером стал компромиссный Евгений Примаков. Впервые в стране за год сменились три премьер-министра.

Страна оказалась в тисках технического дефолта. Одним из важных решений правительства был мораторий по выплате иностранных долгов. Из-за резкого скачка валютных курсов многие предприниматели просто физически не могли отдать долг своим зарубежным партнерам – им не хватало текущей выручки. Но большинство бизнесменов не спешило пользоваться предложенным правительством мораторием и в поисках возможных компромиссов находило возможность отдать долги. Репутация стала цениться на российском рынке, хотя многие планы развития пришлось скорректировать.

Благотворно подействовал кризис на некоторую часть промышленности. Еще до кризиса на большинстве производств продуктов питания и товаров народного потребления стали появляться новые команды менеджеров, которые арендовали цехи и использовали простаивавшие мощности для реализации своих бизнес-идей. Многие из них, воспользовавшись кризисом, приобрели эти промышленные активы по дешевке и сумели развить новое производство импортозамещающих продуктов.

Торговля тяжело переживала кризис. С одной стороны, население бросилось скупать на быстро обесценивавшиеся деньги буквально все – даже залежавшиеся товары, и магазины резко увеличили оборот. С другой – те, кто не успевал корректировать ценники в торговом зале, вынуждены были закупать новые партии по взлетевшим в несколько раз ценам. За предшествующие кризису пару спокойных лет стало нормой предоставление оптовиками отсрочки магазинам. Кризис показал, что управлять дебиторской задолженностью тоже надо уметь. Компании, столкнувшись с невозвращением долга, испытывали резкий дефицит оборотных средств. Снова товары стали отгружать только с оплатой по факту.

Многие компании на момент кризиса не имели налаженной системы учета и не могли точно подсчитать ни свои убытки, ни размер задолженности дебиторов, которую еще можно было взыскать. Немало фирм ликвидировало свой оптовый бизнес, а наиболее успешным удалось восстановить товарооборот в 1999 году.

Главный урок, который извлекли крупные игроки, – с розницей нужно работать. Именно в 1998–1999 годах большинство нынешних лидеров сетевого ритейла открывали свои первые магазины или переориентировались на розницу. Так, по пути диверсификации пошла оптовая компания «Тандер». Почувствовав на себе прелести колебания спроса, она еще в 1998 году начала открывать свои первые магазины. А после кризиса смогла вырваться в лидеры, опираясь на свою развитую систему региональных складов, позволившую организовать быструю доставку и оборачиваемость продуктов.

Самым популярным форматом стал дискаунтер – магазин, базирующийся на пяти выгодах для покупателя: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Ассортимент дискаунтера небольшой (1500–3000 наименований), площадь до 1000 кв. м, при этом почти весь товар выставляется в торговом зале, тем самым достигается экономия на складских площадях.

Существовать в формате дискаунтера со средней наценкой 10–12%, чтобы конкурировать с мелкооптовым рынком, компания может только за счет снижения издержек на доставку, предпродажную подготовку и т. п. Скажем, в «Пятерочке», одной из крупнейших сетей дискаунтеров нашей страны, основной резерв экономии – жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. В них даже указаны кратчайшие пути для грузчиков при традиционном распределении товаров и нетрадиционном – через зал в подсобку, если вдруг машина подъехала к главному входу. Строгое соблюдение инструкций позволяет повышать производительность погрузки-разгрузки на 35%. Комплект таких инструкций в компании считают основным ее капиталом. Следуя принципу экономить на всем, в своих первых магазинах компания ставила стеллажи и кассовые тумбы, вырезанные из фанеры и покрашенные тут же – в ремонтируемых залах. Когда же в сети стало появляться по нескольку новых магазинов в месяц, было создано собственное мебельное производство.

Цель усилий – создать компанию-микросхему, работа которой заранее смоделирована и запрограммирована. Благодаря этому, как утверждают менеджеры, удается в 5 раз снизить издержки по сравнению с обычным универсамом. Кроме того, компанию-микросхему легче тиражировать путем продажи франшизы: партнер получает не только бренд и договоры с поставщиками, но и отлаженную технологию работы, программное обеспечение и полное обучение персонала.

Когда в 2001 году «Пятерочка» открывала свои первые магазины в Москве и заявила об амбициозных планах, эксперты сильно сомневались в успехе: плохое оборудование, минимальный ремонт, аскетичное оформление – привыкшие к красивым и удобным супермаркетам москвичи вряд ли пойдут в такие магазины. Но экономичный формат пришелся по душе покупателям, обедневшим после кризиса. В 2001 году в Москве заработали 15 магазинов «Пятерочка», в 2002 году – уже 40.

Больше половины покупок в то время приходилось на продовольственные рынки. Доля организованной сетевой торговли в 2000 году составляла лишь 1% общего торгового оборота, затем стала удваиваться каждый последующий год: 2001 год – 2,7%, 2002 год – 4,5, 2003 год – 8, 2004 год – 15,6%. Кризис 1998 года помог отечественным компаниям. Объявив себя техническим банкротом, наша страна сильно испортила имидж в глазах иностранных инвесторов. Приостановка планов на развитие производства и экспансию зарубежных торговых сетей дала отечественным фирмам пару лет форы, чтобы подготовиться к их приходу.

Подъем экономики за счет импортозамещения продолжался до 2001 года. В 2002 году влияние этого фактора уменьшилось, но экономическая стабильность и растущие с 1998 года цены на нефть положительно отразились на кошельках наших сограждан. Как показали исследования среднего класса, проведенные агентством «Эксперт», россияне не склонны к накопительству. Отойдя от кризиса, средний класс не стал особо задумываться о сбережениях, а ударился в загул потребления.

Повышались требования не только к качеству и ассортименту товаров, но и к уровню сервиса. Россиян перестали устраивать открытые рынки и маленькие магазинчики. Начинался отток покупателей в сетевые дискаунтеры и супермаркеты. Люди все больше стали потреблять продуктов «вне дома» – в кафе и ресторанах. Как показывают исследования, обеспеченные люди меньше реагируют на откровенную рекламу и становятся более восприимчивыми к «промо-акциям».

Многие отечественные производители воспользовались кризисом, мгновенно вымывшим многие популярные импортные товары, для наращивания своего производства. И уже к 2003 году по некоторым позициям рынки подошли к стадии насыщения, что вызвало локальные кризисы перепроизводства. Например, некоторые супермаркеты предлагают более 50 сортов растительного масла, снижают маржу в среднем до 5%. Производители начинают возлагать большие надежды на организованную торговлю, обещающую им существенное увеличение оборотов.

Серьезный толчок к развитию розничной торговли в России дал приход западных торговых сетей. Первый магазин с иностранным участием был открыт в 1997 году в Москве – супермаркет розничной сети «Рамстор», который не сильно выделялся на фоне российских супермаркетов, например «Перекрестка» или «Седьмого континента». А вот появление в Подмосковье в 2000 году шведского концерна ИКЕА и в 2001 году немецкой компания Metro Сash & Сarry, входящей в международную группу Metro AG, стало настоящим событием.

Шведский концерн пришел не только торговать, но и сделать Россию одной из основных своих производственных площадок. Главное в маркетинге ИKEA – создание моды. Успех ИКЕА заставил серьезно заняться развитием розницы и отечественных производителей мебели. Крупнейшая российская мебельная компания «Шатура», только увидев, как активно развивается ИКЕА, сменила стратегию: с развития дилерского направления и открытия франчайзинговых магазинов на развитие сети собственной фирменной торговли. Также на больших площадях созданы жилые зоны квартиры, расставлены образцы мебели, оформлены интерьеры. Это позволило компании поддерживать ежегодный рост на уровне 40%. В 2006 года «Шатура» прочно заняла первое место на мебельном рынке с долей 11%.

Компания Metro декларирует обслуживание мелкооптовых (корпоративных) покупателей в сетевых магазинах, напоминающих розничные. Во всем мире основа ее клиентской базы – отели, рестораны, кафе. В России же к моменту прихода гиганта все еще велика была доля неорганизованной торговли, а ресторанов было явно недостаточно. Поэтому основными покупателями стали владельцы магазинчиков, ларьков, а также частные лица, получающие карточки доступа как представители своей фирмы и покупающие товары лично для себя, хотя сама компания это активно отрицает. При этом компания приучала покупателей к ультрасвежим продуктам или к такой экзотике, как дорогие ресторанные продукты – живые омары, охлажденное филе акулы, мраморная говядина.

Главным результатом прихода крупных иностранных корпораций в российскую розницу стала серьезная борьба за снижение цен.

Иностранные ритейлеры использовали свои договоры с крупными международными производителями продуктов питания и товаров народного потребления для получения самых низких цен на рынке. Для отечественных торговцев это, с одной стороны, стало проблемой, с другой – дало возможность научиться «продавливать» поставщиков.

Еще в 2001 году, когда компания Metro объявила о скором открытии своего первого магазина, выяснилось, что по условиям договоров, которые она требовала подписать, местные поставщики должны были гарантировать, что никому не дадут цену меньше, чем для Metro. Тогда «Перекресток», «Седьмой континент» и «Копейка» пригрозили бойкотом отечественным поставщикам, если те дадут слишком большие скидки «западному агрессору». Конфликт удалось решить миром. Производители прислушались к доводам местных сетей, предоставив Metro и другим крупным сетям одинаковые условия для работы.