Система стимулирования труда

Временные периоды  расчета сами по себе могут быть использованы в качестве организационно-экономических стимулов. Еженедельная, полумесячная (двухнедельная), месячная, поденная и другие временные периоды по-разному воспринимаются и оцениваются персоналом. В специальном исследовании, проведенных в двух филиалах Альфа-банка, когда, помимо прочего, изучалась стимулирующая роль временных периодов выплаты зарплаты и других материальных стимулов установлено, что наибольшее стимулирующее значение имеет понедельный и полумесячный расчеты. Интересно интерпретировать сходство поденного и помесячного расчета. В основе лежат преимущественно причины, связанные с восприятием и осознанием событий, связанных с получением стимулов.

Другой  нерешенный вопрос – как платить. Можно платить открыто, что стимулирует  дух соревнования, или платить «в конверте». С ростом благосостояния зарплата из средства удовлетворения основных физиологических потребностей превращается в средство удовлетворения потребностей более высокого порядка [41]. Более того, одна из самых эффективных процессуальных теорий мотивации – модель справедливости Дж. Адамса прямо поддерживает открытый способ оплаты.

Согласно  теории справедливости Дж. Адамса, люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости [35]. Здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а заработная плата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом  работника и отдачей, которую  он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т.е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же, как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Наконец, хорошо известный эффект – падение  эффективности увеличения заработной платы со временем. После увеличения зарплаты производительность работника  вначале растет, но затем падает ниже той точки, в которой эффективность находилась до увеличения заработной платы [13].

Недостатки  стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых  форм, и основным достижением в  мировой практике стало развитие инструментов соучастия в прибыли, как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы соучастия, например, соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части – постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях) или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Практикующиеся  способы участия в прибылях характеризуются  широким разнообразием и находятся  в зависимости от экономических  показателей и способов премиальных  выплат. Выплаты из прибылей зависят  от уровня издержек производства и  цен, финансового положения компании, ее конкурентоспособности, а также от циклического колебания производства [24].

Такой подход к стимулированию создает  благоприятные условия для высокой  мотивации персонала и повышения  конкурентоспособности продукции. Однако найти прямую связь между уровнем прибыли и величиной индивидуального вклада работника удается не всегда, хотя в этом направлении используются многие методики оценки персонала.

Стимулирование  участием в собственности стало  особенно активно развиваться в  западноевропейских странах последние 25 лет. Особенно эффективно этот стимул работает в условиях реализации корпоративных проектов Проектная организация работ типична для новых бизнес-проектов. Именно для них форма соучастия в создаваемой собственности вполне естественна. В целях использования мотива соучастия в собственности были в свое время предложены системы внутренних центров прибыли и внутрифирменного предпринимательства [49].

Толчок  развитию этого вида стимулирования дали следующие причины: активные попытки  придать концепции социального партнерства конкретные формы; невозможность ориентироваться на систему стимулирования, основанную на премиальной парадигме, т.е. в той или иной форме на повышении зарплаты; необходимость повысить ответственность в целом за процесс производства, а не только за ту работу, которая осуществляется на конкретном рабочем месте; создать условия для повышения креативности труда; увеличить количество собственников с целью противостояния негативным социально-экономическим последствиям концентрации собственности на капитал в руках частных лиц или государства; способствовать реализации концепций управления, основывающихся на гуманных подходах к управлению [15].

Особое  значение трудовая мотивация через  соучастие в собственности приобретает  в связи с тем, что, как отмечает П. Друкер, из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается не владение собственностью физической, а владение собственностью интеллектуальной [20]

Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий по формированию сложных мотивационных комплексов. Наиболее характерными стали: премии в виде акций, в том числе и акций привилегированных, кредиты или накопительные системы для приобретения акций.

В известной  степени к участию в собственности можно отнести и такие формы совладения, как лизинг и франчайзинг. К настоящему времени участие в собственности как один из способов реализации концепции социального партнерства в большей степени является эффективным способом решения проблем экономических, чем проблем социальных [30].

Достаточное распространение получили нематериальные способы стимулирования. Во-первых, они, при этом, относительно дешевы и, во-вторых, они достаточно эффективны. Теорией, объясняющей эффективность  нематериальных способов стимулирования в группе процессуальных теорий, является модель справедливости Дж. Адамса, а в группе содержательных теорий модели, связанные с мотивом достижений.

Многие  формы морального поощрения работников на фирмах США и особенно Японии похожи на те, что использовались в практике деятельности социалистических предприятий. Важность морального поощрения определяется тем, что, как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду «позитивное подкрепление» (поощрение за высокий результат) должно значительно перевешивать «негативное подкрепление» (критику или наказание за плохую работу). В сфере морального поощрения особенно важны: полная объективность; соответствие поощрения реально достигнутому результату; восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого. К формам морального поощрения отдельных работников относятся: награждение работника специальным дипломом или наградным листом (похвальная грамота) за высококачественный бездефектный труд; вручение наградных значков («знаков почета», которые работник носит на одежде), организация соревнований с выявлением победителя, нередко вместе с небольшим подарком; вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений. Подобные доски нередко оснащены разноцветными лампочками, показывающими, в течение какого именно срока фотография работника висит на доске; посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника [26].

Важны именно групповые достижения по сравнению  с индивидуальными достижениями. Поэтому применяются различные формы морального поощрения групп отличившихся работников. Среди них можно выделить: присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения фирмы, на конференции, проводимые в местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Ряд психологов считает, что стремление к соревнованию и победе относится к числу  базовых потребностей не только человека, но и животных. Тесно связана с  соревнованием группа стимулов, основанная на награждении ценными подарками, поездками и т.д. Эти методы получили большое распространение в социалистической экономике, где в условиях дефицитно-распределительной системы работали эффективно. Ценные подарки за заслуги и в связи с выходом в отставку распространены и на Западе. Сюда же примыкает стимулирование почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т.д.). Разновидностью стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т.д. Хорошо работающим стимулом является представление особо оборудованного рабочего места. Многие авторы отмечают, что эффективность стимула зависит от того, «виден» ли он лицам, чье мнение особо важно для работника – друзьям, родственникам, детям. Поэтому ряд известных своим качеством работы с персоналом фирм, например «Макдональдс», организуют мероприятия, ориентированные на членов семьи и детей – бесплатные обеды для родственников работника, поездки. Их цель – показать, что работника уважают и идут на реальные затраты [25].

Особо следует выделить стимулирование рабочим  временем. Наиболее часто используется гибкий график, когда работник должен за неделю выработать 40 или 32-36 часов, а  распределение часов по дням недели он определяет самостоятельно. Другой популярной в США моделью является система 4-x по 10 – четыре дня в неделю по 10 часов.

В последнее  время получили распространение  виртуальные офисы и работа на дому там, где это возможно. Однако несмотря на снижение затрат на содержание офиса, эти системы снижают дух коллективизма.

Средством нематериальной мотивации является и искусственное, не оправданное  с точки зрения технологии, расширение рабочего места. Опыты, проведенные  на фирме VOLVO, показали, что переход  от конвейера к бригаде ведет к некоторым потерям в производительности, которые перекрываются из-за роста мотивированности, в связи с обогащением труда [45].

Также, повсеместно, распространены премии за «неболение». Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить  количество потерянных из-за болезни  человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Те сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб. Эксперимент оказался весьма удачным [9].

Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними.

Поощрять передовиков  производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует  принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее  торжественное звание, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании [14].

Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в принятии решений. Участие в управлении в последние 40 лет развития науки практики управления является одной из самых обсуждаемых проблем, посредством решения которых специалисты и практики разных направлений и школ пытались создать, сформировать системы управления, организационные структуры, управленческие отношения и благоприятный социальный климат, как в обществе, так и организациях.