Совершенствование социально-психологических методов управления

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический  климат в коллективе;

формирование личной мотивации  людей исходя из философии организации;

минимизацию психологических  конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

разработку служебной  карьеры на основе психологической  ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной  культуры на основе норм поведения  и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое  планирование выполняла профессиональная психологическая группа организации, состоящая из социальных психологов.

Под психологическим климатом понимают состояние межличностных  отношений в коллективе, неофициальную  атмосферу в нем, выражающуюся в уровне групповой сплоченности, степени соответствия формальной и неформальной структур, взаимного уважения и доверия. Моральный климат определяется тем, какие ценности в коллективе доминируют: ответственность, взаимопомощь, порядочность или, наоборот, разгильдяйство, зависть, взаимное доносительство и др.

В «ИМЗ» Проводятся  тестирования в коллективе, которые  позволяет  выявить тип темперамента сотрудников. В соответствии с тестами руководитель находит разные подходы к каждому  из  сотрудников. С холериком общается спокойно и рассудительно, направляет его активность, увлеченность, оперативность, энергию, умение повести за собой  людей на решение важных дел. Для  сангвиника, легко умеющего находить контакт с людьми и создавать  хороший психологический климат в коллективе, обладающего высокой  работоспособностью, исключает однообразную работу, дает все более сложные, интересующие его поручения. Он больше подходит для  руководящей должности. Флегматик  считается упорным тружеником, обладает спокойствием, невозмутимостью, настойчивостью и высокой работоспособностью в  однообразных условиях. Для него руководитель дает задания на продолжительный  срок и контролировать ход его выполнения. Меланхолику лучше создать спокойную обстановку, психологически поддерживать его, не допускать грубого обращения, дает задания посильные и на продолжительное время. Он может добиться высоких результатов там, где требуется высокая точность и скрупулезность исполнения.                                                                                                                   Для успешного руководства коллективами необходимо учитывать не только темперамент, но и психологические роли, которые люди играют в повседневной деловой жизни. Очень часто в группах встречаются люди авторитетные, привлекательные, честолюбивые. Именно из их среды выделяются в конце концов лидеры. Остальные типы - это «трудяги», безответственные, выскочки, любимчики, «козлы отпущения», «белые вороны», неуживчивые, «мастера на все руки», подхалимы.

Использование вышеперечисленных  механизмов позволит не только улучшить социально-психологический климат в коллективе, но и в конечном итоге положительно повлиять на деловую  атмосферу и деятельность всего  коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Совершенствование организационной  культуры.

Предлагаемая методика состоит  из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и  реализовать действия по совершенствованию  организационной культуры. Назначение шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей  в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты  новой культуры, выявить, что же останется  в организации неизменным, и сконструировать  систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса: Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей  культуры организации. Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов. На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории-иллюстрации. Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами.                                                  Шаг 5. Стратегические действия. Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

 

 

 

3.3. Разработка рекомендаций по  формированию эффективного коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает ни сразу - этому  предшествует длительный процесс становления  развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих  от того, складывается ли коллектив  стихийно, или формируется сознательно  и целенаправленно.

Прежде всего речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные  преимущества перед индивидуальной. Если речь идет о неформальном коллективе, эти достижения сами по себе будут достаточным вознаграждением по участникам. В формальном коллективе, участие в котором обязательно, любые достижения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив  не может существовать без совместимости  образующих его людей и правильного  распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями  и желаниями каждого, что позволяет  и сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а неофициальному - лидер, которым  люди готовы подчиниться и за которым  готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Наконец, каждый коллектив  должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре  предприятия, где бы он мог полностью  реализовать свои цели и потенциал, не препятствуя другим.