Стратегическое планирование

·  предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

·  содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

·  предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

·  устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

2.2 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон. Это и различные социальные институты, статьи-расследования, последствия негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена—стоимость—прибыль", внедрить новые технологии и т. д.

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать.

1. По уровню управления  стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.

2. По направленности развития  стратегия фирмы может быть: технологической  и продуктовой.

3. В зависимости от  возраста рынка и товара стратегия  фирмы может быть: 1) глубокого  проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

4. По характеру воздействия  стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления.

5. По характеру развития  стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех  стратегий.

6. По выбору направления  деятельности стратегия фирмы  может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного  лидерства; 3) концентрации.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции; 2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу  стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной  и др.

9. По уровню конкуренции  стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового  продукта; 2) ориентации на производство  однородной продукции; 3) ориентации  на дифференциацию товаров и  рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации  рынка.

10. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

11. С учетом внешнего окружения и внутренних возможностей можно выделить стратегии: 1) американских фирм; 2) японских фирм.

2.3 Практика использования стратегических планов

Начало практики стратегического планирования предпринимательскими структурами России было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей российских предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства.

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ.

Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости использования стратегического планирования.

Стратегическое планирование еще относительно молодо в экономике нашей страны. Можно считать, что предпосылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с более масштабными задачами.

В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность раскрывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70—80-е гг.) понятие стратегического планирования уже теснее увязывается с проблемами конкурентной борьбы. Но это не означает, что сущность стратегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического планирования.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы.

Классический подход, имеющий почти вековую историю в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим образом состав, структуру, внутренние отношения, процессы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратегического планирования заключается в поиске рационального использования возможностей системного подхода, имеющего стратегическое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планирование — это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель — помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. Поэтому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой стратегии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, поскольку он: а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся преимуществ.

Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые последствия. И хотя неверное стратегическое решение можно предотвратить принятием другого решения, но это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На практике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятельности фирмы.

На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сводятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он может быть рассчитан на длительный период времени. Но может основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном периоде времени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.

Одним из важных вопросов стратегического планирования является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главными специалистами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая необходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя.

В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежит управляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический  подход. В этом случае управляющий  лично выступает как главный  стратег и предприниматель, оказывающий  сильное влияние на оценку  положения, на альтернативные стратегии  и их детали. Такая крайне централизованная  работа по выработке стратегии  оправдана в том случае, если  управляющий обладает сильным  интуитивным чувством видения  того, что необходимо сделать  и как. Основной недостаток этого  способа выработки стратегии  заключается в том, что его  масштаб в большой мере зависит  от соответствующих достоинств  одного человека.

2. Подход "делегирования  полномочий". В этом случае  ответственный управляющий передает  выработку, стратегии другим. Однако  в ходе переговоров и отчетов  он постоянно находится в курсе  дела. Этот стиль имеет преимущество  в том, что позволяет управляющему  осуществлять широкий выбор стратегических  идей. Недостатком этого способа  является то, что управляющий  может быть отделен от процесса  выработки стратегии в детализированном  понимании.

3. Совместный подход. Самой  сильной стороной этого способа  является то, что разработчики  стратегии должны также выполнять  ее. Когда подчиненные вносят  свою лепту в разработку генеральной  стратегии, они также являются  ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработке  стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия  является компромиссом и ей  не хватает смелой творческой  инициативы. В других случаях  стратегия представляет собой  консенсус с вариантом, разработанным  влиятельными подчиненными, у которых  есть свой общий интерес в  продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен  для формирования политической  стратегии.

4. Инициативный подход  характеризуется тем, что управляющий  лично заинтересован в выработке  деталей стратегии и не возглавляет  группу разработчиков. Он побуждает  исполнителей выработать, защитить  и претворить в жизнь разумную  стратегию. В этом случае стратегия  движется снизу вверх. Ценность  лидерства состоит в том, что  оно побуждает людей на нижних  организационных уровнях предлагать  стратегические инициативы. Но инициативные  действия, исходящие из различных  частей организации, вряд ли могут  сформулировать логическую модель  или поддержать ясное стратегическое  направление.