Стратегия рыночной экономики

Содержание

 

 

Введение

 

Переход к рыночным отношениям связан с глубокими социально-экономическими преобразованиями во всех сферах экономики. Перед участниками этих изменений  возникают сложные проблемы, требующие  научно-обоснованных решений. Наиболее сложными и специфичными они являются в предпринимательской среде. Здесь последствия неправильно принятых решений и цена ошибки имеют разнонаправленный характер и чрезвычайно серьезные последствия.

Сейчас конкуренция  служит основным  регулирующим  механизмом  в капиталистической экономике. "Это та сила, которая подчиняет производителей и поставщиков ресурсов диктату покупателя или суверенитету  потребителя.  При  конкуренции  именно решения многих продавцов и покупателей о предложении и спросе  определяют рыночные цены".

Это значит,  что индивидуальные производители могут лишь приспосабливаться  к  желаниям покупателя,  которые  рыночная система доводит до сведения продавцов. Таким образом происходит развитие конкурентных свойств товаров.

Никогда ранее  бизнес не оказывался в такой ситуации, как сейчас. Все рынки разделены  на множество сегментов. Специализация  достигла такого уровня, что становится тесно в пределах одного и того же сегмента. Конкурентная борьба становится все более жесткой. Вот почему сегодня нужно заботиться не только о снижении цен, но и о повышении качества, об улучшении потребительских свойств продукции. Причем, надо заранее знать, какие именно свойства волнуют потребителя в первую очередь.

Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании – все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня производительности, ни качества продукции - чисто управленческими средствами можно добиться куда более впечатляющих и результативных успехов.

Без стратегии сегодня  немыслима деятельность ни одной  организации, так как ее игнорирование рано или поздно приведет к краху. В курсовой работе на реальном примере будет продемонстрировано применение стратегии в управлении фирмой. Умелое и грамотное обращение менеджеров, управляющих всем наличным инструментарием стратегий, позволит любому предприятию в полном объеме использовать свои конкурентные преимущества и соответственно занимать лидирующее положение в своей отрасли.

Для предприятия неграмотное  планирование, неверная оценка текущей  экономической ситуации, и производственные ошибки, допущенные при принятии конкретных решений это не только угроза банкротства и потеря денег, но и утрата доброго имени, деградация экономики организации. Неверно принятые решения в бизнесе наносят серьезный ущерб обществу: появляется недоверие к бизнес структурам, выражается недовольство государством, усиливается социальная напряженность. Однако основная тяжесть и самые серьезные проблемы связаны с населением. Снижается уровень благосостояния, появляется неуверенность в будущем. Все это в конечном итоге может отразиться на экономике России.

Организации нужны стратегии, чтобы  знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению  деятельности внутри нее и каждому  функциональному подразделению каждого направления — отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации. Выполнение стратегии должно быть связно и основано на увязке с бюджетом компании.

Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «Пересвет», которое  работает на рынке масложировой продукции

Основная цель данной работы – показать, насколько  важна в нынешней ситуации правильно  выбранная стратегия бизнеса.

В работе поставлены задачи:

• изучение миссии и целей ЗАО «Пересвет».;
• описание объекта исследования;
• анализ ситуации ЗАО «Пересвет».;
• разработка стратегии ЗАО «Пересвет»».

 

 

 

1. Разработка  и принятие  стратегий на предприятии

1.1.Понятие и сущность стратегии, ее уровни

 

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных  черт стратегии следует назвать  такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие  стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Уровни стратегии связаны  с областями применения, для которых  они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются  следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

1.3.Эталонные стратегии развития  бизнеса

Эталонные стратегии  развития бизнеса отражают четыре различных  подхода к росту предприятия  и связаны с изменением состояния  одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли; положения предприятия внутри отрасли; технологии.

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного  роста; сокращения.

Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

Для этого, например, издательство может либо начать распространение  своего журнала на новых географических рынках - региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.

Интеграционный  рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия  получить во владение или поставить  под более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия  получить во владение или поставить  под более жесткий контроль систему  распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия  получить во владение или поставить  под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный  рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.
2. Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.
3. Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.