Стратегия рыночной экономики

Теперь представим описание вышеописанных конкурентных параметров для  фирм – основных конкурентов  ЗАО «Пересвет», представленных на Самарском рынке в данном ценовом сегменте в таблице 1.

Далее на основании таблицы 1, зная параметры конкурирующих  изделий, можно оценить конкурентоспособность  той или иной компании. Для этого  воспользуемся формулой:

Бij = Бмах * Зij / Зопт,              (1)

где Бмах – максимальный балл.

Зij – численное значение параметра

Зопт - лучшее  значение параметра

Покажем на примере расчет одного показателя.

Расчет доли рынка. Наибольшую долю рынка имеет компания СЖК с долей 30%. Значит, проставляя  оценочный балл максимальный 5, для ЗАО «Пересвет» этот балл будет равен

5 * 5 / 30 = 0,83

Для компаний ЭФКО этот показатель составит

5 * 25 / 30 = 4,2

Аналогично находятся  показатели по остальным наименованиям.

Таблица 2 - Рейтинг конкурентоспособности

 

Наиме-нование	Важность	ЗАО «Пересвет»	СЖК	СФ ООО “Балтимор”	ЗАО «ЭФКО»
Доля рынка	2	0,83	5	1,67	4,2
Ассортимент	5	4,2	3,33	5	3,33
Упаковка	3	4	4	5	4
Качество	5	3	4	3	5
Цена	5	5	5	4	4
Реклама	5	3	4	5	4
Поставки	3	4	5	5	5
Скидки	4	5	5	5	5
ИТОГО		121,66	138,5	138,3	135,9

 

Как можно видеть из анализа конкурентоспособности ЗАО «Пересвет» занимает  последнюю позицию и следует за лидерами рынка. В этом случае наиболее целесообразной станет стратегия дифференциации.

Простейшая форма представления  результатов SWOT-анализа включает сильные  и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.

Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Опишем сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести следующие:

1.Хорошо продуманная  стратегия в функциональных областях 

2.Широкий ассортимент

3.Большой опыт. Компания  присутствует  на рынке более  6 лет.

 

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Хорошо продуманная стратегия в функциональных областях 2.Широкий ассортимент 3.Большой опыт. Компания присутствует  на рынке более 6 лет. 4.Наличие квалифицированных кадров. В компании работают специалисты,  перешедшие из ЗАО СЖК, а  также проводится постоянное повышение квалификации сотрудников. 5.Постоянные поставщики, приобретение  сырья со скидкой, т.к. имеются  постоянные поставщики. 6.Вертикальная интеграция (вперед) 7.Способности обслуживать дополнительные  группы клиентов и выйти на  новые сегменты рынка	1.Недостаточные финансовые ресурсы.  2.Относительно высокие цены  при среднем качестве. 3.Слабая рекламная компания
Возможности	Угрозы
1.Увеличение ассортимента продукции  (Появление новых технологий (рецептура,  увелич. сроков хранения)) 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов 3. Большая доступность ресурсов 4. Возможность инноваций в производственном  процессе	1.Медленный рост рынка 2.Высокая зависимость от снижения  спроса и этапа жизненного  цикла развития бизнеса 3. Растущая требовательность покупателей  (клиентов) 4. Ожесточение конкуренции. 5. Усиление требований поставщиков  сырья (объем) 6.  Неблагоприятные изменения  в курсах валют.

 

Рисунок 2 - SWOT-анализ

 

 

4.Наличие квалифицированных  кадров. В компании работают специалисты,  перешедшие из ЗАО СЖК, а  также проводится постоянное повышение квалификации сотрудников.

5.Постоянные поставщики, приобретение сырья со скидкой,  т.к. имеются постоянные поставщики.

К слабым сторонам  можно  отнести:

1.Недостаточные финансовые  ресурсы. 

2.Относительно высокие  цены при среднем качестве.

3.Слабая рекламная  компания

Как видно из SWOT-анализа  ЗАО «Пересвет» имеет достаточно сильную конкурентную позицию, поскольку  в левой стороне матрицы (сильные  стороны и возможности) можно  отразить гораздо больше положительных  сторон, чем отрицательных в правой стороне (слабые стороны и угрозы).

В результате анализа  можно сделать вывод, что ЗАО  «Пересвет» не занимает ведущей позиции  в отрасли, и является компанией-преследователем. Компании-преследователи занимают более  слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них — это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций.

В тех отраслях, в которых  большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматривают создание рыночной доли на базе:

• снижения затрат и использования низких цен для привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов;
• использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции.

ЗАО «Пересвет» выбирает наступательную  стратегию дифференциации для захвата рынка у более слабых конкурентов.

Одним из стратегических ходов является так называемое создание «Народной марки майонеза». Намечено привлечь покупателей к процессу создания нового майонеза. Планируется  опубликовать анкету в газете «Молния» тиражом в 1 млн. экземпляров с такими вопросами о том, где читатели покупают майонез, какой вид майонеза предпочитают покупать, какой торговой марки, жирности, а также какой бы майонез читатель хотел бы видеть на прилавках магазинов. Поскольку из статистики известно, что покупатели активно участвуют в подобных мероприятиях, планируется охватить подобным образом более 25% населения города и области, в регионах, где выходят в продажу данные газеты. Планируется, что анкета будет выходить в тиражах не более 1 месяца. Таким образом, издержки на рекламу станут незначительными: одно рекламное объявление в газете на второй полосе стоит 3500 рублей. Значит, расходы, связанные с рекламой, составят не более 3500*4*2=28000 рублей. Покупатель, участвующий в «создании нового рецепта майонеза» обязательно купит продукт первый раз на пробу. Затем, конечно, будут повторные покупки. С учетом того, что не все покупатели останутся довольными созданным рецептом майонеза, увеличение товарооборота в год составит около 15%. Таким образом, товарооборот составит 21,75 * 1,15 = 25,0125 млн. руб. При рентабельности производства 40%, текущих издержках обращения в 9,08 млн. руб. и дополнительных издержках на рекламу и призы 0,028 млн. руб. прибыль составит 25,0125*40% -9,08-0,028 = 0,97 млн. руб.,  что на 30% выше, чем в 2003 году. Позиционироваться «Народный майонез»  будет как всегда свежий с датой изготовления не более 5 дней).

Создав новую марку  майонеза, ЗАО «Пересвет» закрепится в новой нише продукции – так  называемой народной продукции, которая будет позиционироваться как продукт «домашнего» изготовления, что всегда приветствуется покупателями. Специализация позволит предприятию увеличить товарооборот  и прибыль с небольшими издержками.

Вторым стратегическим направлением развития ЗАО «Пересвет» является использование концепции Private label .

Private label (собственная  торговая марка розничной сети)  - продукты, выпускаемые по заказу  ртейлера под его торговой  маркой. Поскольку весь объем  продукции реализуется через  сеть заказчика, производителю не нужно широко рекламировать продукт и заниматься его дистрибуцией. Из цепочки поставок устраняются посредники.

Для работы в сегменте Private label, в ЗАО «Пересвет» были разработаны  несколько рецептур качественного  и недорогого майонеза. ЗАО «Пересвет» заключило договор с крупной торговой фирмой «Самара-Продукт» о производстве майонеза под торговой маркой «Алегретто». Большинство бакалейных товаров под этой торговой маркой «Самара-Продукт» успешно продает уже третий год. Данный договор позволит  ЗАО «Пересвет» увеличить выпуск продукции на 40%.

В настоящее время  около 25% всего товара ЗАО «Пересвет» реализуется через магазины «Самара-Продукт». Предполагается заключить договор  на большие объемы поставок майонеза компании «Алегретто», что приведет к увеличению товарооборота на 40%. Значит, дополнительный товарооборот от использования торговой марки «Алегретто» составит 21,75 * 1,4 = 30,45 млн. руб. при рентабельности продаж 2,6% дополнительная прибыль составит 30,45 * 1,026 – 30,45 = 0,79 млн. руб.

Так, помня о том, что ЗАО «Пересвет» следует стратегии диверсификации, в период извлечения выгод можно рекомендовать придерживаться стратегии специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями. Целью этой стратегии является создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продукции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей. Так ЗАО «Пересвет» может разработать новый вкус товара, либо встать в один ряд с крупными производителями в производстве популярного майонеза с использованием оливкового масла. При более низкой цене за счет отсутствия расходов на доставку данный вид товара сможет конкурировать на рынке.

 

Заключение

 

Конкурентоспособная компания - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.

Все большее число  российских компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего  успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных корпораций отсутствие детально прописанной стратегии развития уже начитает восприниматься как дурной тон. В то же время практические результаты того, что компания наконец-то имеет стратегию, часто выражаются в появлении службы стратегического развития, документа "Стратегия развития : до 20 хх.. года", пылящегося в шкафу директора, и подтвердившегося убеждения последнего в том, что жизнь сложнее любой стратегии.

Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента. В работе определены миссия и цели ЗАО «Пересвет». Далее проведен анализ привлекательности отрасли.

В целом отрасль является привлекательной. Имеется несколько основных известных конкурентов. Однако отрасль  имеет достаточно высокие барьеры для входа, что мешает проникать множеству конкурентов и позволяет удерживать цены на прежнем уровне. Угрозами отрасли для ЗАО «Пересвет» являются такие, как появление нового конкурента с более низкими издержками, неблагоприятное изменение курсов валют (разница в росте валют – доллара и евро) также могут служить угрозой для отрасли. Наряду с угрозами существуют и возможности отрасли, так как наличие новых сегментов рынка.

Далее определили сильные  и слабые стороны ЗАО «Пересвет». К сильным сторонам можно отнести  хорошо продуманная стратегия в  функциональных областях , большой  опыт, наличие квалифицированных  кадров, постоянные поставщики, приобретение сырья со скидкой.

К слабым сторонам ЗАО  «Пересвет» можно отнести множество  внутренних оперативных проблем: иногда большой ассортимент порождает  некоторые несоответствия в заказах  и поставках, относительно высокие  цены, зависимость от покупателей, недостаточные  финансовые ресурсы.

Таким образом, проведя SWOT – анализ ЗАО «Пересвет», можно дать следующую рекомендацию ЗАО «Пересвет» следует придерживаться стратегии претендентов на лидерство, а именно, стратегии диверсификации.

 

 

Список использованных источников

1. Все  о маркетинге:  Сборник материалов для руководителей предприятий,  экономических и коммерческих  служб.  -  М.; Азимут-Центр, 1992. – 277 с.
2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования, – М.; Финпресс, 1998. – 289 с.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.; Финпресс, 1999. – 650 с.
4. Дихтль   Е.,    Хершген   Х.   Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем.  А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. - М.; Высш. шк., 1995. – 457 с.
5. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.; Международные отношения, 1998. – 207 с.
6. Карич Д. Предпринимательский маркетинг. - М.; Прогресс, 1999. – 198 с.
7. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия, - М.; Центр экономики и маркетинга, 2002. – 399 с.
8. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие, - М.; Финстатинформ, 1998. – 502 с.
9. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговые исследования.— <span class="da