Сущность и структура стратегии предприятия

Предприятия различных организационно-правовых форм имеют ряд особенностей с  точки зрения распределения прибыли. Так, прибыль полного товарищества распределяется между его участниками  пропорционально их долям в складочном капитале в соответствии с учредительным  договором, в котором фиксируются  доли участников товарищества. Каждый из участников полного товарищества включает полученную им часть прибыли  в свои внереализационные доходы, входящие в состав прибыли участника  и облагаемые налогом в установленном  порядке.

Прибыль, полученная коммандитным товариществом, облагается налогом в обычном  порядке, установленном для юридических  лиц. Часть прибыли, оставшейся после  уплаты налогов, направляется вкладчикам (коммандитистам) в доле, соответствующей  их вкладу в капитал товарищества. Остальная прибыль частично используется для развития предприятия и реализации других целей и частично распределяется между действительными членами (полными  товарищами).

Прибыль общества с ограниченной ответственностью подлежит налогообложению и распределению  согласно общему порядку, установленному для юридических лиц. После уплаты налогов и направления части  прибыли на развитие предприятия  и в фонд потребления оставшаяся часть прибыли распределяется между пайщиками ООО в соответствии с их вкладом в уставный капитал.

Предприятие, имеющее организационно-правовую форму акционерного общества, уплачивает налог на прибыль в общеустановленном  порядке. Особенность распределения  прибыли акционерного общества заключается  в обязательном формировании резервного фонда, величина которого не может составлять менее 10 и более 25 % величины оплаченного  уставного капитала. Средства из прибыли, направленные в резервный фонд акционерного общества, используются как для покрытия возможных убытков, так и для  погашения облигаций общества, выкупа собственных акций и выплаты  дивидендов по акциям в том случае, если прибыли отчетного года недостаточно для этих целей.

Величина прибыли, направляемой на выплату дивидендов, определяется с  учетом всех видов акций, выпущенных акционерным обществом. По привилегированным  акциям дивиденды выплачиваются  в обязательном порядке. Размеры  дивидендных выплат по простым акциям устанавливаются в зависимости  от финансовых результатов деятельности акционерного общества и утверждаются общим собранием акционеров. В  ряде случаев может быть принято  решение о невыплате дивидендов по простым акциям и направлении  не выплаченных акционерам средств  на развитие предприятия.

Особенностью распределения прибыли  на государственных унитарных предприятиях является то, что помимо налогов, уплачиваемых в порядке, общем для всех юридических  лиц, эти предприятия перечисляют  в бюджет еще часть прибыли, определяемую в уставе государственного унитарного предприятия при его образовании. Эта часть прибыли выступает  в виде арендной платы, уплачиваемой предприятием (арендатором имущества) собственнику (государству) за пользование  имуществом. Распределение прибыли, остающейся в распоряжении государственного унитарного предприятия после уплаты налогов и перечисления в бюджет указанной части прибыли, государством не регламентируется.

Показатель прибыли не всегда полностью  характеризует эффективность работы машиностроительного предприятия, поскольку прирост прибыли может  происходить за счет роста цен  без снижения издержек. С другой стороны, два предприятия могут  получить одинаковую прибыль при  различной величине средств, вложенных  в основные и оборотные фонды. Таким образом, для оценки эффективности  работы предприятия необходимо сопоставить  получаемые результаты с затратами  или используемыми ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.  Сущность и структура  стратегии предприятия

 

Термин «стратегия» (от греч. stratos –  войско, ago – веду) имеет военное  происхождение. Первоначально под  стратегией понималось искусство ведения  войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей  день) наиболее важными событиями  в жизни людей, народов, стран, понятие  «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические  решения» обозначаются решения, которые  имеют кардинальное значение для  функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость  и долгосрочность последствий. Это  означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию  объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения  такого рода принимаются рано или  поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие  стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке  «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая  стратегические решения от тактических  и оперативных, руководители предприятия  не уделяют подготовке и анализу  стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем  выбора из дискретного множества  известных заранее вариантов. В  практике работы предприятий к таким  решениям традиционно относились планы  серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации  предприятия. В последние годы в  связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения  по виду и принадлежности прав собственности  на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к  стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом  классифицировать процессы, из которых  складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно  разделить на три группы:

·   процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

·   процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

·   процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно  соответствующим образом структуризовать  и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно  относить к тактическим (рис. 2.1). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Рис. 2.1 Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия  – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее  значение для жизни предприятия  в целом имеет система и  механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться  дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком  смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия  предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно  понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его  определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. .  В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую  формулировку, как бы вбирающую в  себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного  сообщества; улучшать социальную жизнь  людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» (Коно, 1987). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и  переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о  степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку  развития промышленности; о налоговых  режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом  и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс  выработки новой миссии должен проходить  под патронажем и контролем как  высшего руководства фирмы, так  и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение  всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой  сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой  каждый последующий уровень следует  рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает  как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более  низкий уровень обобщения, поскольку  формулировка цели должна обладать достаточной  степенью конкретности, для того чтобы  можно было говорить о степени  реализации той или иной цели. В  частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка  типовых элементов целевой сферы  выглядит так: «миссия – стратегия  – цели – задачи».

Вместе с тем известно и несколько  иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия  и цели меняются местами: «миссия  – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается  преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению  понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных  стратегических решений. Именно стратегия  определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией  здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и  непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен  различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной  последовательностью, содержание стратегии  должно быть одним и тем же. Достоинства  первого подхода связаны с  априорной «встроенностью» стратегии  в систему целевого пространства, достоинства второго – в более  тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений  с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда  и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных  решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения  обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей  предприятий (прежде всего в США  в начале 70-х годов) к необходимости  вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989). Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические  решения» тесно связано понятие  «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет  вполне определенный социально-экономический  потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как  совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для  возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.