Теоретические основы реструктуризации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

по дисциплине: «Теоретические основы реструктуризации»

Вариант № 3 
 
 
 
 
 

                                                                Выполнил: ст. гр. АУС-08-1

Маковозова  Л.Ф.

                                                          Проверил: Зав. Кафедрой АУ, ФиК

     Буров В.Ю. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Чита 2010

     Содержание 

     1. Типы и методы описания структуры  предприятий в целом, их организационной  структуры и структуры бизнес-процессов………………….3 2. Реструктуризация  материальных активов. Методы анализа, проектирования и оценки  эффективности, используемые при разработке  проектов реструктуризации материальных активов……………..…………..14 3. Практическая часть. Реструктуризация промышленного предприятия - на примере Волгоградского тракторного завода…………………………….18

Список использованных источников .......................................................23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Типы и методы  описания структуры  предприятий в  целом, их организационной  структуры и структуры  бизнес-процессов 

      Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.       Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.  Структура постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.          Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.      В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.        Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.           Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.            Разработка организационной структуры управления предприятием включает:             - определение состава органов управления и их количество;   - установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;         - установление количественного состава работников;     - формирование применяемых методов руководства;     - определение состава информации и техники ее обработки и использования.          Основные элементы организационной структуры управления предприятием:             - состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;     - численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;       - состав самостоятельных структурных подразделений;    - количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;      - централизация или децентрализация управления;     - информационные взаимосвязи.      Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.     Последовательность действий следующая:      1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.   2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.         3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.           Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.             Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:              а) аналогий;           б) экспертно-аналитического;         в) структуризации целей;         г) организационного моделирования      Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.        Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.   Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.   Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.  Выделяют два типа структуры управления:    1.Иерархический тип         Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):  - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;  - вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;    - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;  - вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;          - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.       Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).     Линейная организационная структура      Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (смотрим рисунок 1).   

 

      Рисунок 1- Линейная структура управления

      Линейно - функциональная (штабная) организационная структура. Линейно - функциональная (штабная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рисунок 2 ).

 

Рисунок 2 Линейно – функциональная (штабная) структура управления

      Дивизионная структура управления.       Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. (Рисунок 3).

 
Рисунок 3 - Дивизионная структура управления

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). 2. Органический тип.        Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.      Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.  Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:            - автономная работа рабочих групп (бригад);       - самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;        - замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;            - привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

     Рисунок 4 - Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

      Матричная структура управления.        Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рисунке 5.  

 
Рисунок 5 - Матричная структура управления на фирме "Тойота"

     Большинство организаций создается для осуществления  бизнеса. Бизнес не может осуществляться без определенной организационной  структуры, которая его реализует. Структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла - это бизнес процесс. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Реструктуризация  материальных активов.  Методы анализа,  проектирования и  оценки эффективности,  используемые при  разработке проектов  реструктуризации материальных активов 

     Реструктуризация  материальных активов предприятия, направленная на снижение условно-постоянных издержек производства предполагающая анализ структуры издержек и выявления  резервов для снижения издержек производства, диверсификация деятельности предприятия, изменения ассортиментной структуры выпускаемой продукции, в пользу более рентабельной продукции, совершенствование организационной структуры предприятия.

     Реструктуризация  активов предприятий предполагает:

     1. Консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей.

     2. Продажу объектов незавершенного  строительства.

     3. Продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий  и готовой продукции на складе.

     4. Продажу или передачу местной  администрации объектов соцкульбыта.

     5. Списание (консервацию) мобилизационных  мощностей.

     6. Продажу или передачу местным  администрациям выделенных в  отдельное юридическое лицо объектов  энергоснабжения.

     Рассмотрим  основные направления реструктуризации активов более подробно.

     Реализация оборудования – одно из возможных направлений реструктуризации материальных активов. Если не функционирующее избыточное оборудование можно продать по цене, ниже балансовой остаточной стоимости, то это целесообразно сделать. Разница между ценой реализации и остаточной балансовой стоимостью отражается на балансе в статье убытков, но это единовременные убытки, которые будут компенсированы экономией на постоянных издержках. Если есть возможность выбора – сдать в аренду или продать, то в каждом конкретном случае необходимо рассчитать сравнительную эффективность вариантов:

     - оценить текущую стоимость возможной  цены реализации оборудования  за минусом дисконтированного  убытка (разницы между остаточной  балансовой стоимостью и ценой  реализации);

     - оценить текущую стоимость арендных платежей за минусом текущей стоимости начислений износа в будущем периоде и текущей стоимости налогов на имущество.

     Передача  социальных активов муниципалитету. В мае 2000 г. Конституционным судом  Российской Федерации принято Постановление, в котором муниципалитеты обязаны выкупать у предприятия, находящегося в конкурсном производстве, социальные активы, имеющие особое значение для города, по разумной цене.

     Списание (консервация) материальных активов  – это совокупность организационных, технико-экономических мероприятий, направленная на выведение активов, на длительное хранение при условии, что:

     1. На консервацию могут быть  переведены основные производственные  фонды, которые находятся в  определенном комплексе, объекте  и имеют законченный цикл производства;

     2. Производственные фонды освобождаются  от налога на имущество и от начислений износа (амортизационных отчислений), что увеличивает срок их службы;

     3. Основные производственные фонды  требуют защиты от физического  старения и должны быть готовы к эксплуатации в рабочих режимах.

     Необходимость консервации обусловлена тем, что  в результате централизованного  распределения ресурсов в условиях планово-административной экономики  на предприятиях сосредоточена значительная масса избыточного и не функционирующего оборудования.

     Каждый  руководитель предприятия рано или  поздно сталкивается с проблемой  оценки своего бизнеса. Причин для этого  много, главная - не зная стоимости почти невозможно принимать взвешенные решения по реализации прав собственника, т. к. именно стоимость компании наиболее полно отражает результаты ее деятельности.        Знание стоимости бизнеса поможет в решении следующих вопросов:  - Повышение эффективности управления предприятием;    - Обоснование инвестиционного решения;       - Разработка плана развития (бизнес-план);      - Реструктуризация предприятия (ликвидация, слияние, поглощение, выделение и т.д.);            - Определение текущей рыночной стоимости предприятия в случае его частичной или полной покупки или продажи, при выходе одного или нескольких участников из обществ и т.д.;        - Определение стоимости ценных бумаг предприятия, паев, долей в его капитале в случаях проведения различного рода операций с ними;   - Определение кредитоспособности предприятия и величины стоимости залога при кредитовании;         - Выявление реальной рыночной стоимости имущества при проведении страховых операций;            - Налогообложение предприятия (при определении налога облагаемой базы необходимо провести объективную оценку предприятия);     - Переоценка активов предприятия для целей бухгалтерского учета;  - Внесение в уставной капитал вкладов учредителей;     - Выкупа акций у акционеров;         - Обжаловании судебного решения об изъятии собственности, когда возмещение от изъятия бизнеса необоснованно занижено;      - Определении величины арендной платы при сдаче бизнеса в аренду;  - Эмиссии акций обществом.        Основными факторами, определяющими рыночную стоимость предприятия, являются: настоящая и будущая прибыль, время получения доходов, затраты на создание подобного предприятий, соотношение спроса и предложения на аналогичные объекты, риск получения доходов, степень контроля над бизнесом и ликвидность активов. Большое значение при оценке играют неосязаемые активы предприятия (фирменное имя, знаки, патенты, технологии, маркетинговая система и др.).       В случае, если балансовая оценка собственного капитала не совпадает с его реальной (рыночной стоимостью), то скрытый капитал может быть определен из разности между рыночной и балансовой оценками активов, а также при учете внебалансовых позиций активов, которые в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета не подлежат внесению в баланс.