Управление вертикальными конфликтами

Среди причин конфликтности отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные.

Рассмотрим  объективные причины конфликтов данного типа.

I. Субординационный  характер отношений. Существует  объективное противоречие между  функциональной и личностной  сторонами отношений руководителя и подчиненного. Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах [6;531].

2. Деятельность  в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе.

3. Большая  часть конфликтов по вертикали  детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую - 9 и общественную - 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота  возникновения конфликтов по  вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными.

5. Наиболее  конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается [9;150].

6. Разбалансированность  рабочего места. Рабочим местом  называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения [10;213 ]. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов “по вертикали”.

7. Рассогласованность  связей между рабочими местами  в организации. Проявляется в  том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и  он вынужден: сам ранжировать поступившие  указания по степени их важности, требовать  этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных  более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность  социальной и профессиональной  адаптации руководителя к должности  управленца.

9. Недостаточная  обеспеченность по объективным  условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие  причины: необоснованные, неоптимальные  и ошибочные решения; излишняя опека  и контроль подчиненных со стороны  руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж  труда управленцев среднего и  низшего звена; неравномерность  распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в  системе стимулирования труда.

Личностные  причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Практика  показывает, что бесконфликтному  взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;
• стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
• снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• уменьшение зависимости работника от руководителя;
• ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения  конфликтов.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником.

Чтобы определить сущность вертикального конфликта, участники должны согласовать представления о сложившейся ситуации.

1. Определение  основной проблемы.

Участникам  необходимо определить, в чем состоит  суть проблемы, которая привела к конфликту, т.е. определить его причину. При этом очень важно, чтобы руководитель и подчиненный осознали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и другого, имеющиеся сходства и различия.

2. Определение  вторичных причин конфликта.

В дальнейшем могут возникнуть межличностные  осложнения. Их могут стимулировать  элементы поведения участников - это  вторичные причины вертикального конфликта. Они служат поводом для его возникновения, затрудняя анализ. Здесь нужно проанализировать поведение для выявления конфликтогенных деталей.

3. Поиск  возможных путей разрешения конфликта.

Здесь каждому  из участников вертикального конфликта  следует задаться вопросами:

Что можно  сделать, чтобы разрешить конфликт?

Что мог  бы сделать для этого партнер?

Каковы  общие цели, чтобы найти выход  из конфликта?

4. Совместное  решение о выходе из конфликта.  Здесь участникам вертикального конфликта нужно выбрать наиболее эффективный способ разрешения конфликта, который бы вызвал обоюдное удовлетворение руководителя и подчиненного. Речь идет о взаимных встречных уступках сторон, что способствует достижению ими оптимального соглашения.

5. Реализация  намеченного совместно способа  разрешения конфликта. Здесь руководителю  и подчиненному важно придерживаться намеченным действиям и не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности намерений разрешить конфликт.

6. Оценка  эффективности усилий, предпринятых  для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о  необходимости дальнейшей работы над  ней.

Движение  соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких факторов как адекватность восприятия участниками происходящего, открытость их отношений, наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Таким образом, вертикальный конфликт представляет собой  систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Он включает в себя участников конфликта - руководителя и работника, их мотивацию, поведение, действия и личностные качества.

 

 

1.3 Управление вертикальными конфликтами  в организации

 

 

Конфликты существуют ровно столько, сколько  существует человек, так как возникают  они только в процессе общения  людей. Большую часть времени  человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя  совместную деятельность с партнерами организации. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к конфликтам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% вертикальных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Управление  конфликтами – целенаправленное воздействие на поведение людей  в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп. Изменяя один элемент конфликтной ситуации, мы можем управлять течением конфликта в целом. Воздействие путем моделирования конструктивного конфликта может быть стимулирующим или профилактическим [2, с.421].

Необходимо  раскрыть особенности управления вертикальными конфликтами в организации. Необходимо рассмотреть некоторые этапы управления вертикальными конфликтами.

Предупреждение  вертикального конфликта в организации.

 Оно  предполагает умение управлять  процессом разрешения конфликтной  ситуации до перерастания ее  в открытое противоборство.

Управление вертикальным конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

• восприятие вертикального конфликта и первичная оценка ситуации;
• исследование вертикального конфликта и поиск его причин;
• поиск путей разрешения вертикального конфликта;
• осуществление организационных мер[12, с.267].

Вертикальный  конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности между руководителем и подчинёнными коллективе; снижение работоспособности подчиненных; ухудшение производственных и финансовых показателей работников, что безусловно сказывается на взаимоотношениях с поставщиками и покупателями, эффективности деятельности организации в целом и др.

Следует учитывать то, что объективный  уровень вертикального конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты (реально не существующие вертикальные конфликты);
• переоценка или недооценка значимости вертикального конфликта;
• невосприятие, игнорирование существующего вертикального конфликта .

   Исследование вертикального конфликта  и поиск его причин.                                                    

 Это  следующая важная стадия управления вертикальным конфликтом в организации, любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1. Выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками вертикального конфликта.
2. Выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному).
3. Оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
4. Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих [12, с.268].

Поиск путей  разрешения конфликта: