Управленческие решения

 

Коэффициент рациональности управленческой документации (К_р.д.) используется для определения уровня унификации, стандартизации (типизации) управленческой документации.

,

где Е_ун, Е_ст, Е_тр – число унифицированных, стандартизированных и трафаретных видов документации;

       Е₀ – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством.

Кр.д. = (3 750 + 650 + 440 ) / 6 300 = 4 840 / 6 300 = 0,768 (76,8 %).

Расчёт показал, что на комбинате используется 76,8 % типовой документации и 23,1 % ≈ 23% документов произвольно формы – это высокий процент, который необходимо уменьшить до минимума, чтобы увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты.

 

 

 

 

9. Коэффициент ритмичности (К_р.)

 

Это важный показатель оценки состояния  ритмичности выпуска продукции. Коэффициент ритмичности (К_р.) также помогает определить уровень управления предприятием.

Ритмичной работой комбината будет  считаться такая работа, которая  точно соответствует установленному графику выпуска продукции (Таблица  №2).

 

Выпуск станков в  среднем по декадам в течение года.                                         Таблица №2

Декада	Выпуск станков, шт.
	плановый	фактический
I	100	100
II	120	120
III	140	130
Итого:	360	350

 

,

где Фn – фактический выпуск продукции за определённый период времени;

       Пn – плановый выпуск продукции за тот же период времени;

       Q – число периодов, в течении которых определяется коэффициент рентабельности.

Кр = 350 / 360 = 0,972 (97,2 %),

1,0 – 0, 972 = 0,028 (2,8%).

Расчёт и анализ (Табл. №2) показывает, что месячный план объединение не выполнило на 2,8%. Практически никакой ритмичности в работе коллектива не отмечается. В первой и во второй декаде план был выполнен, но в третьей декаде  план недовыполнили на 10 станков.

Объединение выпускает в среднем 360  станков в месяц по цене 17 150 руб. на сумму       6 174 000 руб./мес. Тогда недовыполнение месячного плана на 2,8 % - 10 станков, а ущерб от этого в год составит:

У = 10 12 17 150 = 2 058 000 руб./год.

 

 

10. Коэффициент децентрализации (К_дец.)

 

Степень детализации (коэффициент  децентрализации) характеризует степень  самостоятельности управляющих  среднего и низшего звена в  принятии управленческих решений.

Основой для расчёта данного показателя является, прежде всего, доля этих же решений в остальной массе. В разделе «Исходные данные» указано, что решения среднего и низшего звена преобладают над решениями высшего руководства примерно в соотношении 70 к 1. Это означает, что из 71 решения на предприятии 70 решений принимается на среднем и низшем уровнях. По формуле, решив которую, получим процент решений руководства низшего и среднего звена.

,

где УР – Управленческое решение высшего руководства;

      УР¹ – Управленческое решение среднего и низшего руководства.

 

  .

Такой процент характеризует управленческую систему, которую можно назвать  крайне высоко децентрализованной. В такой системе руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. Эта система также характеризуется слабым контролем высшего руководства. Низкий процент (2 %) решений, принимаемых высшим руководством, от общего числа решений по предприятию говорит о практически полном его бездействии. Данные характеристики означают, что при принятии решений руководство может себе позволить переориентацию производства.

Показатель децентрализации представляет явно отрицательную картину управленческой структуры. К отрицательным моментам здесь можно отнести низкий уровень  контроля со стороны высшего руководства, что отражается на производительности труда и состоянии организации производства.

 

 

11. Общий показатель состояния уровня организации управления производством (К_о.у.)

Этот показатель характеризует  общее состояние системы управления производством.

К о.у .=  1,128 * 0,9 * (-) 0,125 * 0,8 * 0,9 * 0,165 * 0,768 * 0,972 * 0.98 = 0,631                               1,0 – 0,631 = 0,369  (36,9 %).                  

Уровень управления в объединении  находится на низком уровне и составляет 37 %.

 

3. . Расчёт эффективности системы управления

 

1.3.1. Определение уровня  кооперирования поставок

,

где - доля кооперированных поставок в общей себестоимости продукции искомого  предприятия и предприятия, принятого за условную базу соответственно.

     = 4,5 %

     = 5 %

К1 = 4,5 / 5 = 0,9,

1,0 – 0,9 = 0,1.

Определяем потери предприятия  от перекооперированных поставок.

У = 6 800 000 0,1 = 680 000 руб.

 

1.3.2. Определение уровня  концентрации производства.

,

где К₂ – коэффициент уровня концентрации производства;

      Ф_ос, Ф¹_ос – стоимость основных производственных фондов данного предприятия и

предприятия, принятого за базу.

К2 = 7 900 000 / 9 200 000 = 0,86

1,0 – 0,86 = 0,14.

Уровень концентрации производства комбината  достаточно велик и приближается к таковому на базовом предприятии.

 

 

1.3.3. Определение показателя  эффективности производства (Е_n)

 

Показатель эффективности производства (Е_n) определяет производительность труда, исчисленная по нормативно-чистой продукции.

Е_n = П_ч,

где П_ч – объём нормативно-чистой продукции предприятия;

       Р – общая  численность работающих.

Еп = 36 200 000 / 3 460 = 10 462,43 руб./чел.

В результате расчёта получено, что  на каждого работника комбината  приходится изготовленной продукции на сумму 10 462,43 руб./чел.

 

1.3.4. Определение экономичности  системы управления 

объединением (Э_с)

 

;

,

где З_у – затраты на управление;

     Ф_об – основные оборотные фонды;

     Ф_ос – основные производственные фонды;

     К₁ – коэффициент уровня кооперирования;

     К₂ – коэффициент концентрации производства;

     ЗП – заработная плата управленческого звена за год;

     Сф – фактическая  стоимость технических средств  в управлении производством;

     У- ущерб от деятельности  управленческого звена.

З_у = 386 6 000 12 + 620 000 + (5 184 000 + 11 210 182,2  + 514 600 +10 409 454,9 +   208 320 + 3 462 709,39 + 2 058 000 + 680 000) = 28412000 + 33 727266,49 =

= 62139266,49 руб.

Эс = 62139266,49 / (6 800 000 * 0,9 + 7 900 000 * 0,86) = 62139266,49  / ( 6120000 + 6794000 ) =   62139266,49 / 12914000 =  4,81 (481%)          

Расчеты показали, что система управления комбинатом весьма неэкономична. Экономичность этой системы составляет 481%.

 

1.3.5. Определение экономической  эффективности 

управления объединением (Е_у)

 

;

Еу = 481 / 10 462,43   = 0,0459 ( 4,59%)

Расчёты показали, что экономическая  эффективность системы управления низкая и составляет 4,59 %.

 

 

 

 

 

 

 

1.3.6. Определение фактической  выручки от реализации 

продукции

 

ВР = N ц,

где ВР – выручка от реализации нормативно-чистой продукции;

      N – объём выпускаемой нормативно-чистой продукции;

      Ц – средняя  цена единицы продукции.

      N_ф = 350 12 = 4 200 станков/год.

      ВР_ф = 4 200 17 150 = 72 030 000 руб./год.

 

 1.3.7. Определение фактического экономического эффекта от производственной деятельности объединения

 

Э_ф = ВР_ф – З_ф;

Зф = Фоб + Сф + У,

Где Э_ф – фактический экономический эффект;

       З_ф – фактические затраты без учёта зарплаты работникам объединения;

       У- ущерб от  деятельности управленческого звена.

Зф = 6 800 000 + 600 000 +  33 727266,49   = 41 127 266,49 руб.

Э_ф =  72 030 000  – 41 127 266,49  = 30 902 733,51 руб.

Фактический экономический эффект невелик из-за значительных затрат.

 

 

1.3.8. Определение фактической  экономической эффективности от  производственной деятельности  объединения

 

Еф = Эф / Зф =  30 902 733,51  / 41 127 266,49   = 0,7514  ( 75,14 %).

Несмотря на низкие значения показателей, связанных с оценкой деятельности управленческого звена объединения, фактическая эффективность составила 0,7514 или    75,14 %, что является довольно высоким уровнем. Это объясняется во многом тем, что производственные подразделения работали, не нарушая ни трудовую, ни исполнительскую дисциплину.

 

1.3.9. Определение фактического  экономического эффекта деятельности  управленческого звена объединения

 

Э_у = ВР – (З_у + У),

где З_у – управленческие затраты.

      З_у = С_ф + ЗПЛ_у +У;

      Э_у = ВР_ф – (С_ф + ЗПЛ_у +У);

Э_у = 72 030 000 – (600 000 + 25 200 000 + 33 727266,49    ) = 72 030 000 – 59527266,49 = 12 502 733,51 руб.

Экономический эффект от работы управленческого  звена объединения незначительный. Это свидетельствует о том, что управленцы нанесли значительный ущерб  12 502 733,51 руб. объединению «Механоинструмент».

 

 

 

1.3.10. Определение фактического  экономической эффективности от  деятельности управленческого звена  объединения

;

Еф = 12 502 733,51 / 62139266,49 = 0,2012 ( 20,12%)               

Фактическая экономическая эффективность составляет 20,12 %. Это свидетельствует о том, что управленцы работают плохо.

 

 

 

1.4. Обоснование управленческих предложений

 

После   проведенного   анализа  возникла  необходимость  ряда  управленческих решений.

 

1. Реструктуризация аппарата управления.

Это мероприятие необходимо в связи  с больших количеством подразделений  на предприятии, а также численности  работников по отделам. Следует привести показатели соответствия к нормативным требованиям.

 

2. Создание   программы   стимулирования,   мотивации  трудовой  деятельности 
работников.

В связи с низким показателем  своевременности выполнения задания  нужно усилить контроль руководства за исполнительностью; внедрить в работу мероприятия по стимулированию и мотивации труда для увеличения оперативности работ. Это также уменьшит значительные потери рабочего времени по отделам предприятия.

 

3. Координация использования оргтехники в управлении объединением.

Из-за неполноценного использования  оргтехнических средств для решения  производственных задач происходит простаивание оргтехники и вследствие этого предприятие несёт большие убытки. Нужно увеличить загруженность оргтехники в управлении предприятием.

 

4. Рационализация управленческой документации.

Необходимо увеличить документооборот  и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты, т.к. при увеличении документооборота и скорости доведения управленческих воздействий до цели принимаемые решения будут быстрее реализовываться и приносить желаемый результат, увеличивая производительность труда.

 

5. Фронтальная реорганизация управленческого звена.

Вследствие высокой децентрализации (98%) руководство объединения устранилось  от выполнения своих прямых обязанностей; руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. В результате таких нарушений предприятие несёт значительные финансовые потери, что может обернуться банкротством.