Анализ конкурентного окружения предприятия при разработке стратегического решения на примере ЗАО «Углехимпродукт»

Активы баланса предприятия  всего 4336 тыс. р. на 31 декабря 2009 года.

- Основные средства (за  вычетом износа) 18 тыс. р.

  - Запасы 3327 тыс. р.

В том числе:

   - готовая продукция и товары для перепродажи 3327 тыс. р.

- расходы будущих периодов 1 тыс. р.

- Денежные средства 578 тыс.  р.

- Дебиторская задолженность  (платежи по которой ожидаются  в течении 12 месяцев после отчетной  даты) 413 тыс. р.

Пассивы баланса предприятия  всего составили 4336 тыс. р.

- Нераспределенная прибыль  (непокрытый убыток) 2829 тыс. р.

- Кредиторская задолженность1507 тыс. р.

В том числе:

- поставщики и подрядчики 1166 тыс. р.

- задолженность перед  персоналом 87 тыс. р.

- задолженность перед  государственными  внебюджетными  фондами 14 тыс. рублей.

- задолженность по налогам  и сборам 60 тыс. р.

- прочие кредиторы 180 тыс.  р.

При сравнении показателей  на конец отчетного периода с  началом отчетного периода запасы предприятия уменьшились на 3%, дебиторская  задолженность увеличилась на 25%. При этом нераспределенная прибыль  уменьшилось на 5%, а кредиторская задолженность увеличилась практически  в два раза.

При этом можно сделать  вывод то, что основа работы предприятия  является реализация материалов, полученных от поставщиков. Если сравнивать показатели дебиторской и кредиторской задолженностей, то предприятие должно увеличить  объемы реализации товаров. При этом следует уделить большее внимание оптовой продаже, поскольку розничная  торговля предприятия хорошо развита, а объемы оптовых продаж гораздо  меньше.

Основным имуществом предприятия  является товарно-материальная база. Сумма  основных средств за отчетный период значительно уменьшился, а оборотные  средства предприятие планирует  увеличивать на протяжении всей своей  работы.

На один рубль собственных  средств (нераспределенная прибыль) ЗАО  «Углехимпродукт» на конец отчетного  года имеет обязательств по привлеченным  заемным  средствам (кредиторская задолженность)  53  копейки,   что   характеризует финансовую зависимость предприятия от поставщиков.

Превышение кредиторской задолженности над дебиторской  составляет 1094 тыс. рублей, что характеризует  финансовую неустойчивость предприятия.

 

Поскольку по налоговому законодательству для применения упрощенной системы налогообложения, предприятие  не должно иметь доход более 60 млн. рублей (НК РФ, статья 346.13, пункт 4.1) .

«Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций (за исключением налога, уплачиваемого с доходов, облагаемых по налоговым ставкам, предусмотренным пунктами 3 и 4 статьи 284 настоящего Кодекса), налога на имущество организаций. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации, а также налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в соответствии со статьей 174.1 настоящего Кодекса» [НК РФ, статья 346.11, пункт 2].

  Поскольку Калининградская  область является Особой экономической  зоной с таможенными льготами, то несмотря на то что предприятие  ввозит товары на таможенную  территорию Российской Федерации,  но является резидентом Особой  экономической зоны, то такой  НДС предприятием не уплачивается.

Коэффициенты  рентабельности - показатели эффективности деятельности предприятия, характеризующие уровень отдачи от затрат и степень использования средств.

 

Рентабельность  продаж предприятия (за отчетный период) = прибыль от продаж/выручка*100%= =18/11352 = 1%.

Рентабельность  продаж предприятия (за аналогичный  период предыдущего года) = =1025/12293*100% = 8%.

Причиной снижения рентабельности работы предприятия по основному  виду деятельности (продаж) является значительное снижение объемов строительства (той  отрасли, которому относится предприятие) в Калининграде. Также снижение объемов  строительства прогнозируется и  в 2010 году. Поэтому предприятие намерено изменить свою структуру и стратегию.

Для данного предприятия, из вышеперечисленных основными задачами являются: повышение производительности труда, установление норм затрат рабочего времени на выполнение работы. Эти пункты являются слабыми сторонами предприятия, но увеличение их эффективности довольно затруднительно, поскольку, строительные работы выполняются посезонно, и загрузка кадров осуществляется по мере наличия клиентов у предприятия (продавцов – кассиров,  монтажников, инженеров).

Что же касается пунктов: снижение брака, использование технологических  процессов, рациональное использование  материальных ресурсов, то это сильные  стороны предприятия. Уменьшение влияние  фактора сезонности для предприятия  вполне реален, поскольку, предприятие  в состоянии доказать качество предоставленных  услуг, но проблема больше заключается  в том, что может ли предприятие  предоставить свои услуги по ценам  ниже, чем у конкурентов. 

Основные затраты предприятия, кроме увеличения оборотных средств, являются постоянными и их уменьшение возможно (как и всех затрат) не с  позиции показателей, а с позиции  превышения положительных финансовых результатов по отношению к затратам, что возможно лишь при увеличении оборота, привлечение новых клиентов, подрядчиков, партнеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ  и оценка конкурентов ЗАО «Углехимпродукт»  при разработке стратегии его  развития.

 

3.1 Разработка  приоритетных направлений развития  предприятия. 

 

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа:

1) определение стратегического  положения предприятия по отдельным  факторам;

2)  обобщённая  оценка  совокупного  взаимодействия  внутренних  и   внешних

   факторов;

3) определение стратегических  альтернатив;

4) выработка   стратегии,  удовлетворяющей   сложившейся  ситуации  и   задачам

   компании.

 

Основные факторы:

. общеэкономические  тенденции;

. изменение   состава  покупателей  и   способов  использования  традиционной

   продукции  отрасли;

. появление новых  продуктов с качественно другими  характеристиками;

.   изменения   в   технологии,   новые   возможности   производить   более

   высококачественную  или более дешёвую продукцию;

. маркетинговые  нововведения,  дифференциация  продукции,  появление  новых

   методов  распределения продукта;

. появление в  отрасли  новых  крупных   фирм  или  выход  крупной   фирмы  из

   отрасли;

. распространение  технологических знаний и секретов  производства;

. растущий масштаб  отраслевого рынка;

. государственное  регулирование отрасли;

. изменение в  издержках производства, например, под влиянием изменения  цен

   на сырьё;

. демографические  изменения;

. изменения социального  характера или изменения стиля  жизни;

. сокращение неопределённости  и снижение рисков инвестиций  в отрасль.

 

Для предприятия  «Углехимпродукт» сведение всех этих факторов идет к анализу товарной и ценовой политики организации, поскольку основная деятельность этой организации – продажа и реализация товарной продукции. Эффективность  же деятельности  по монтажу систем зависит в основном от ценовых  факторов и качества устанавливаемого оборудования. Сами же работы по монтажу должны производиться качественно и без задержек, что определяется квалификацией монтажников предприятия. Ценовые показатели самих монтажных работ у предприятия является усредненными по Калининграду, что означает зависимость цен на данный вид деятельности не от затрат сырья, а от сложности установки оборудования и постоянный уровень цен на данный вид деятельности. Заказчик принимает решение о заключении договора с компанией на основании предоставленной сметы, включающей в себя перечень установленного оборудования с его ценовыми показателями, а также затраты по монтажу и запуску системы. Поскольку в среднем затраты по монтажу систем на объекты составляют в среднем 10% от общей сметы, то наиболее важным является определение товарной стратегии предприятия.

  

«Комплексный анализ продукции (товара) – главный элемент в  оценке конкурентных преимуществ организации. Предметом комплексного анализа  товарной политики в организации  является определение эффективности  целенаправленных действий, ориентированных  на установленный платежеспособный спрос целевых групп потребителей, благодаря которым обеспечиваются эффективное формирование номенклатуры и ассортимента товаров и запланированные  объемы продаж». [4, ст. 55]

В основу оценок можно положить жизненный цикл товара от появления  его на рынке до роста, зрелости и  старения. Наиболее верным ориентиром вероятного обеспечения перспективной  реализации могут быть полученные заявки, договора, любая информация о спросе. При этом каждая группа товаров оценивается  по бальной системе, т.е. с помощью  ранжировки. В процессе оценки перспектив реализации товара ранжировку следует  провести по степени спроса или прогнозируемых темпов роста реализации товара.

Ранжировка по степени  спроса составляется следующим образом:

• продукция (товар), спрос на которую будет возрастать (перспективы сбыта хорошие),— 4 балла;
• продукция (товар), спрос на которую остается на прежнем уровне, — 3 балла;
• продукция (товар), спрос на которую ухудшается, — 2 балла;
• продукция (товар), почти не находящая спроса, — 1 балл.

 

Анализ возможностей товарообеспечения  предусматривает изучение поставщиков, их возможностей и условий поставки, наличие счетов к оплате, что позволяет сократить издержки обращения на оптовые закупки.

 

Ранжировка товарообеспечения  может выглядеть так:

• продукция (товар), на которую имеются устойчивые поставки на длительный срок, — 4 балла;
• продукция (товар), по которой поставки устойчивые, но не на длительный срок, — 3 балла;
• продукция (товар), обеспеченная только разовыми поставками, — 2 балла;
• продукция (товар), по которой поставщики не определены, — 1 балл.

 

Ранжировку товара по прибыльности:

• 4 балла присваиваются товарной группе, у которой имеются возможности повышения рентабельности;
• 3 балла — товарной группе, у которой рентабельность можно сохранить на существующем уровне;
• 2 балла — товарной группе, которая имеет тенденцию к снижению рентабельности;
• 1 балл — товарной группе, в настоящий момент убыточной.

Организация, проводя определенную политику в области ценообразования, активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

На величину цены оказывают  воздействие внутренние факторы (цели предприятия и маркетинга, стратегия  по отношению к отдельным элементам комплекса маркетинга, издержки, формирование ценообразования) и внешние факторы (объем рынка, оценка соотношения между ценой и ценностью продукта, осуществляемая потребителем конкуренция, экономическая ситуация, возможная реакция посредников, государственное регулирование).

Ценовая политика организации  состоит в том, что она устанавливает цены на таком уровне и так изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (завоевание определенной доли рынка, завоевание лидерства на рынке, получение запланированной суммы прибыли, максимизация прибыли, выживание организации) и решение оперативных задач, связанных с реализацией товара в определенной фазе его жизненного цикла, деятельностью конкурентов и т. п.

При анализе ценовой политики организации рассматриваются следующие  основные вопросы:

• чем отличается политика ценообразования организации от соответствующей политики конкурентов;
• как устанавливаются цены на стандартную и новую (обновленную, усовершенствованную) продукцию;
• насколько цены организации соответствуют уровню издержек на производство продукции;
• какова вероятная реакция потребителей на изменение уровня цен (эластичность спроса);
• привлекательны ли цены организации в сравнении с ценами конкурентов;
• как действует организация при изменении цен конкурирующими компаниями.

 

       Таблица 3.

    Анализ продукции (товаров) предприятия.

Товары	Товарообеспечение	Степень спроса	Прибыльность		Сумма
Труба и фитинги Henco	4	3	2		9
Запорно-регулирующая арматура	2	4	3		9
Изоляция для  труб	4	4	4		12
Канализация	2	2	2		6
Коллектора	4	3	3		10
Конвекторы MINIB	4	2	2		8
Комплектующие	2	3	3	8
Котлы, бойлеры	2	1	4	7
Радиаторы	4	3	4	11
Полипропиленовые  трубы, фитинги	3	4	4	11
Насосное оборудование	4	3	3	10
Фильтры для воды	1	1	2	4