Анализ процессов и результатов деятельности структурного подразделения

Некоторые существующие способы экономического стимулирования:

• комиссионные с объемов продаж;
• премия за вклад в общую прибыль;
• система долевого участия в прибыли;
• премии за сверхурочную работу и т.д.

Премии не обязательно  должны иметь форму денежных выплат. Также это могут быть: продвижение  по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, вручение подарков и наград, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, предоставление бесплатного или со скидкой отдыха или служебного автомобиля.

В чем заключается "мотивация  отстающих работников"?

Увольнение отстающих  работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме компенсаций не нужно забывать о затратах на кадровую перестановку и о том, чего будет стоить в результате репутация предприятия. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, не лучше ли найти способы поднять производительность отстающего работника.

Прежде всего, нужно  определить, почему производительность работника ниже той, которая от него ожидается. Необходимо пересмотреть содержание деятельности отстающего работника, чтобы  убедиться в ее соответствии представлениям, а также в том, что человек действительно понимает, в чем состоит его работа. Если выяснится, что изначально составили неверное представление об уровне компетенции работника, то следует либо поставить перед ним другие задачи, либо предложить ему работу, более соответствующую его способностямС другой стороны, если работник понимает свои задачи и достаточно компетентен, чтобы решить их, действия должны быть направлены в другую сторону. Наиболее вероятной причиной возникновения проблемы в этом случае является то, что кто-то или что-то мешает данному работнику трудиться с должной отдачей. Если проблема заключается в недостатке знаний работника, то ее можно решить, обеспечив обучение. Если трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что столкнулись с проблемой, которая может заключаться не в самом отстающем, а в другом работнике или группе работников или даже в том, как организована вся работа. Поэтому нужно обсудить эту проблему со всеми, кого она касается. Это особенно важно, поскольку наличие среди сотрудников отстающих может являться симптомом более серьезных проблем на производстве.

Пример: Рассчитать заработную плату станочника, труд которого оплачивается по сдельно-премиальной системе. Норма времени на обработ. детали 20 мин. разряд рабочего 5, за отчетный месяц (176 часов) изготовил 570 изделий, за выполнение нормы премия 10%, за каждый процент перевыполнения норм по 8% сдельно заработная платы час. ставка рабочего 72 рубля.

Решение1. Рассчитаешь на сколько он перевыполнил план:

176 х 60 = 10560 мин

2. Рассчитать прямую сдельную оплату труда  станочника:

176 * 72 = 12672 (руб.)

3.Определим выработку рабочего по нормам:

10560 : 20 = 528 (изделий)

4.Установим процент выполнения:

570 * 100/528 = 108%

5.Рассчитать премию за выполнения нормы выработки:

12672 х 0. 10 = 1267,20 (руб.)

6. Рассчитать премию за перевыполнение норм выработки:

12672 х 0. 08 х 8 = 8110,08 (руб.)

7.Заработная плата станочника за отчетный месяц составляет:

1267,20 + 12672 + 8110. 08 = 22049. 28 (руб.)

Вывод: Заработная плата станочника, труд которого оплачивается по сдельно-премиальной системе за отчетный месяц составляет 22049. 28 (руб.)

 

2.3 Управление конфликтными ситуациями, стрессами и рисками в структурном подразделении

 

Вероятность возникновения  конфликта существует во всех сферах жизни общества. Конфликты рождаются  на почве ежедневных расхождений  во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, побуждений, желаний, стилей жизни, интересов, личностных особенностей и т.п. И негативно влияют на результаты деятельности любой организации снижают её эффективность, что в условиях высокой конкурентоспособности может привести к негативным последствиям. Основная причина появления конфликтных ситуаций либо неправильного реагирования на уже возникшие ситуации это не контролируемые или неумело построенные коммуникации в компании. Правильно построенная система коммуникаций дает возможность объединить организованную деятельность в компании. К сотрудникам, которые несут в организации основную ответственность за коммуникации, относятся руководители и служба персонала. Сотрудники же службы управления персоналом, как правило, рассматривают, разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться, от своих намерений не допуская их борьбы и т. п.

Так же служба управления персоналом должна проводить профилактику конфликтных ситуаций. Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен:

1) Обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности работников на предприятии

2) Опосредованное, но существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

1. наличие хорошей и перспективной работы (должности);
2. возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
3. взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
4. здоровье человека;
5. материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;
6. отношения в семье;
7. наличие времени для полноценного отдыха и т. п.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отвести:

1) удобную планировку рабочих помещений;

2) оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

3) цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

4) наличие комнатных растений, аквариумов;

5) отсутствие раздражающих шумов.

Методы управления конфликтной  ситуацией указаны на рисунке 1.

Рисунок 1 – Методы управления конфликтом

Рассмотрим пример разрешения конфликтной ситуации между двумя рабочими. Допустим возникла ситуация, повлекшая за собой приостановку производственного процесса на определенном участке в цеху. Два рабочих начали ссору по причине того что один из них перешел на недопустимо низкий уровень общения по отношению к другому, в – следствии  чего возникло переругивание, повлекшее за собой приостановку рабочего процесса.

Принуждение: один из способов завершения конфликта это принуждение к примирению. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля  заключается в том. что он подавляет  инициативу подчиненных, создает большую  вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Конфликт будет разрешен, производственный процесс налажен, но эмоциональное состояние рабочих будет подпорчено, снизится производительность.

Компромисс: этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Если же третья сторона  сможет привести рабочих к компромиссу и убедит их извиниться друг перед другом, примерив тем самых их, то отношения будут налажены, эмоции стихнут, рабочие без потери производительности смогут дальше продолжить производственный процесс. 

 

2.4 Организация повышения квалификации и тренинга сотрудников структурного подразделения.

 

В настоящее время повышение квалификации персонала для большинства российских организаций приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях динамично развивающегося рынка, предъявляет высокие требования к уровню квалификации, знаниям и навыкам работников, ведь те знания, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к постоянным изменениям.

В настоящее время  процесс переподготовки и повышения  квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40–45 лет) квалифицированный работник должен 4–5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. Таким образом, каждый работник раз в 4–7 лет должен обновлять свои знания.

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать  несколько типовых программ подготовки из расчета 8–10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

При составлении программы  обучения необходимо учитывать целый  ряд факторов:

– продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

– интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;

– сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

– место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т. к. на предприятии слушателей «дергают»);

– состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);

– уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);

– наличие технических средств обучения;

Оценка эффективности  учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения  того, в какой степени в итоге  были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Оценка эффективности  обучения может проводиться с  использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссииМожно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.

1. Реакция обучающихся.  В этом случае определяется  впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие.

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения.  В соответствии с этим критерием  определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.