Загальна характеристика стратегічного управління

Другий рівень — це загальні цінності й переконання, які свідомо розділяють і культивують члени організації. Це проявляється в їхніх розповідях, мові, символах, які використовуються. Деякі цінності укорінюються в корпоративній культурі настільки глибоко, що співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні припущення та переконання і є суттю корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою та рішеннями людей на підсвідомому рівні. Культура багатьох організацій ґрунтується на припущенні про те, що кожен індивід намагається на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. В таких організаціях співробітники мають більшу свободу і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно.

Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, структура, завдання, технологія та люди (працівники).

Цілі — це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом.

Структура — це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації.

Завдання — це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін.

Технологій – це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, обладнання, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. Британська дослідниця управління Джоан Вудворд поділила технологію на три категорії:

• Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво.
• Масове або великосерійне виробництво.
• Технології безперервного виробництва.

В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масовопоточні технології.

Люди – найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням, наявністю якостей лідера.

Внутрішні змінні, взаємопов'язані  між собою, утворюють системну модель.

Зовнішнє організаційне  середовище на відміну від внутрішнього містить елементи, які знаходяться за межами організації, але мають на неї суттєвий вплив. Це конкуренти, ресурси, технології та економічні умови. Зовнішнє середовище організації ділять на два рівні: загальне середовище та середовище завдань.

Загальне середовище — це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вміщують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації (збільшення темпів інфляції, зростання числа сімей, в яких працюють чоловік і жінка). Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації.

Зовнішній вплив на організацію  можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, промислового і оперативного впливу.

Віддалений вплив складається із серії факторів, які беруть початок за межами фірми , як правило, незалежні від внутрішньої ситуації, яка склалася в організації. До віддаленого впливу належать: екологічний, економічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і технологічний впливи.

До виробничого впливу відносять: виробничу структуру, суперництво між конкурентами, вхідні та вихідні бар'єри, загроза появи товарів-замінників, вплив постачальників та вплив споживачів.

До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ споживача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення постачальників і кредиторів.

Загалом зовнішнє середовище організації — це сили, які діють зовні на організацію та впливають на її результативність.

Функціональні сфери зовнішнього середовища такі:

• Соціальне середовище.
• Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку;
• вимірювання потреби в кількості і якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом — мотивація для зміни виробництва благ і послуг.
• Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують суперечливі питання, конфлікти між організаціями і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.
• Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).
• Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу.
• Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.
• Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.
• Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правильним, якщо мова йде про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на землі необмежені.

Проблемою виробництва є  інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості  та рівноваги параметрів навколишнього  середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі. 

4. Застосування методу SWOT-аналізу для опрацювання стратегічних альтернатив

Діагностика фінансово-господарського стану підприємства в рамках стратегічного  контролінгу включає в себе, перш за все, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких — SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак — Кінзі, конкурентний аналіз.

Найбільш послiдовною і комплексною методикою проведення стратегiчного аналізу розвитку пiдприємства є SWОТ- аналіз (абревiатура складена з перших лiтер англiйських слiв: сила, слабкiсть, можливостi та загрози). Основна iдея SWOT- аналiзу полягає в тому що при розробцi стратегiї потрiбно враховувати основнi чинники, якi впливають на бiзнес пiдприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливi можливостi i загрози для пiдприсмства, тобто чинники, якi iснують поза прив’язкою до пiдприємства.

Аналiз можливостей та загроз проводиться разом з аналiзом сильних i слабких сторін пiдприємства, який вiдноситься до аналiзу внутрiшнього середовища. Приклад складання матриці SWOT-аналiзу представлений у таблиці 3.

Таблиця 3. Матриця SWOT – аналізу

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле “СІМ”	Поле “СІЗ”
Слабкі сторони	Поле “СЛМ”	Поле “СЛЗ”

На перетинах  окремих складових груп факторів формуються поля, для яких існують  певні комбінації.

- поле СІМ (сила і  можливості) – потребує стратегій  підтримки та розвитку сильних  сторін підприємства в напрямку  реалізації шансів зовнішнього  оточення;

- поле СІЗ (сила і загрози) – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

- поле СЛМ (слабкості  і можливості) – розробка стратегій  подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

- поле СЛЗ (слабкість  і загрози) – “кризове поле”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств.

На кожнім з даних полів  дослідник повинен розглянути всі  можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані  при розробці стратегії поведінки  організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних  сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися  в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться  на полі "СІЗ", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

 

5. Види стратегічного управління

Після проведення аналізу  зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення місії і цілей, установлення характерної компетентності підприємства й ідентифікації можливостей  і загроз на шляху досягнення цілей  настає етап розробки стратегії. На даному етапі розробники шукають відповіді  на питання про те, яким найбільш ефективним способом можна досягти  поставленої мети і що для цього  необхідно зробити.

Процес розробки стратегії  підприємства складається з декількох  основних етапів:

1) визначення поточної (реалізованої) стратегії підприємства;

2) аналіз бізнес-портфеля;

3) вибір стратегії підприємства;

4) оцінка обраної стратегії.

Для розуміння поточної стратегії  виділяють п’ять зовнішніх і  п’ять внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори: розмах діяльності підприємства і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів частини його власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які було орієнтоване підприємство останнім часом; ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів; ставлення керівництва до фінансового ризику; функціональні стратегії.

Визначення поточної стратегії  компанії створює об’єктивні передумови для ретельного її аналізу і при  необхідності-коректування і внесення потрібних змін.

Традиційним підходом до розробки складових частин корпоративної  стратегії як спеціалізованих видів  діяльності є функціональний підхід.

Функціональна стратегія являє собою план дій окремого підрозділу чи ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу.

Функції управління виникають  на основі розподілу та спеціалізації  праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на стосунки людей у процесі виробництва та управління ним.

Метою функціональних стратегій  є створення високоефективного  функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість  стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі  управління.

У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в які відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

У загальному вигляді встановлення стратегій маркетингу складається  з чотирьох основних етапів:

- аналіз співвідношень  ”споживач – товар”;

- визначення загальної  маркетингової стратегії на окремих  сегментах ринку;

- створення стратегій  за кожного зі складових маркетингового  комплексу;

- виконання та контроль.

Маркетингова стратегія  має два основні орієнтири  – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу підприємствам  заповнювати “стратегічну прогалину” як “старими” продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,запланованими до реалізації на “старих”, тобто освоєних ринках. Для цього використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як інструментів виконання стратегій ”насичення” ринку або “проникнення” на ринок.

Іншою “опорною точкою” маркетингових стратегій є продукт. “Продуктова складова” стратегії стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, а “товарна” – процесу збуту та реалізації. Зв’язок між цими характеристиками здійснюється через систему “ціна - якість”.

Служба маркетингу має  розв’язувати завдання, пов’язані  з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій: визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій  на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством; оцінювання тривалості “життєвого циклу” товару та його експортних можливостей; аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами; визначення еластичності попиту товару за ціною,витрат на рекламу та інші заходи (стратегія диверсифікованого зростання); розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг; визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва; організація досліджень ринку.

Досягнення цілей маркетингу можливе в разі системного підходу  до її розробки. Для розробки маркетинг-стратегії  доцільно користуватися “деревом альтернативних рішень”, де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування.

Найбільш вживаними є такі маркетингові стратегії:

• розвиток ринку – розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації;
• стратегія проникнення – адаптація товарів під специфічні потреби споживачів, розробка системної концепції товару, створення асортименту товарів з гнучкими конкурентними цінами;
• збереження частки ринку – акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості,збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг, відмова від інновацій;
• стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на фірмі.