Коммерческая деятельность предприятия

Принимающие решения  имеют прочно сформировавшиеся критерии оценки поставляемой продукции; неопределенность существует только в выборе поставщика. Технические специалисты проводят тщательный анализ качества продукции нового поставщика. После сравнительных оценок поставщиков (существуют методики рейтинговых оценок) принимается окончательное решение о закупке.

3. Закупка для решения новых задач. Ситуация содержит много новых элементов (например, заказы на новые виды кож). Закупка может иметь большое значение, материалы для работы возможно приобретаются первый раз. Необходимо найти лучшего поставщика из предлагаемых вариантов. Для этого требуется большое количество информации, привлечение различных специалистов, возможна экспериментальная проверка. Наконец, разрабатывается несколько разных моделей решения. Зачастую следует искать менее известных поставщиков, при этом увеличивается значение внешней информации. Участие членов закупочной группы в различных этапах процесса принятия решения определяется степенью новизны закупки. При принятии нового решения начальный этап часто проходит при участии руководства предприятия, технический персонал оказывает влияние почти на всех этапах закупочной компании. Участие руководства предприятия тем активнее, чем больше решения влияют на будущую деятельность.

Степень новизны закупки  влияет на выбор поставщика. При  стандартных обыденных закупках предпочтение отдается уже известным  поставщикам, а в повторных закупках с изменениями и особенно при принятии новых решений активно ищутся новые поставщики. На инициирование закупки влияет также ее тип. В табл. приведены результаты маркетингового исследования. Как видно из табл., чисто повторные закупки в основном инициируются внутри предприятия-покупателя (пользователи и персонал по закупкам — вместе 72%). В повторных закупках с изменениями и для решения новых задач предложения часто поступают из-за пределов предприятия (23%). К группе «прочие» относятся начальники отделов маркетинга и технический персонал предприятия-покупателя, а также поставщики другой продукции.

Инициаторы закупок
Группы, проявляющие инициативу по закупкам	Тип закупки
	Чисто повторная закупка, %	Повторная закупка с изменениями  или закупка для решения новых задач
Пользователи	36	22
Персонал по закупкам	36	14
Сбытовики поставщика	18	23
Прочие	10	41
Итого	100	100

 

Исследователями маркетинга предложены разнообразные модели этапов организации процесса закупок. Из них  наибольшее практическое значение имеют модели Вебстера-Уинда и MATBAY. Согласно первой, процесс делится на 5 этапов: осознание закупки, детальное представление продукции, сбор вариантов предложений, их анализ и выбор поставщиков. Эта модель подходит для описания повторных закупок с изменениями.

Модель MATBAY хорошо описывает  закупки для решения новых  задач (рис.1). При выборе критериев оценки потребитель одновременно устанавливает пороговые величины (например, минимум срока гарантии, срок поставки максимум, концентрация, ценовой интервал и т. д.).

 

 

Закупочная инициатива

V

Критерии оценки

V

Поиск информации

V

Выбор предприятий для  запроса коммерческих предложений

V

Оценка предложений

V

Переговоры

V

Решение о поставщике

V

Выполнение решения  о закупке

 

Рис.1 Этапы процесса закупки (модель MATBAY)

 

Как правило, в разработке критериев оценки участвуют ЦЗЛ, опытное производство, консультанты, службы контроля качества, финансовая, закупок. На этапе анализа предложений  производится уточнение критериев  отбора, их значимости и пороговых величин. Возможные изменения связаны с проведением анализа предложения другими работниками с иными мнениями, чем представлены на 2 этапе. Также новые пороговые величины могут быть определены при переговорах (например, цена, условия оплаты).

Для принятия окончательного решения о поставщике критерии могут уточняться еще раз — решения могут принимать другие работники (по сравнению с предыдущими этапами). К последнему этапу — выполнению решения о закупке — может относиться также информирование о причинах отказа поставщикам, предложения которых не были приняты.

Чтобы поставщик представлял  процесс принятия решения своим  клиентом, ему необходимо иметь следующую  информацию:

- кто участвует в принятии решения о закупке и кто влияет на него (возможно, за пределами предприятия, например, другая фирма, консультант, институт, лаборатория и т. д.);

- из каких источников лица, участвующие в принятии решения о закупке, получают информацию о предлагаемой продукции и поставщиках;

- какие критерии эти лица считают важными (порядок важности); особо — какие пороговые величины устанавливаются;

- как среди этих работников оценивается предприятие-продавец и его продукция; сведения о конкурентах предприятия-продавца.

Для продавца очень эффективной  мерой может быть выявление и определенная работа с теми, кто влияет на принятие решения внутри и вне пределов предприятия-покупателя. Маркетинговые исследования показывают, что после начала процесса прохождения решения о закупке растет значение личной коммуникации. Важными критериями принятия решения о закупке являются репутация предприятия-продавца, примеры его деятельности и поставок.

Российские кожевенные предприятия имеют возможности  снижения издержек при закупках. Ведь во многих случаях они закупают материалы, включая импортные, у посредников. Представляется более выгодной закупка с использованием на договорных началах консультантов — авторитетных специалистов с идеями международного маркетинга. В этом случае закупки кожевенным предприятием могут осуществляться на консигнационной основе непосредственно у отобранных поставщиков без посредников и без наценок на продукцию. Недостатки финансовых возможностей кожевенного предприятия могут быть нивелированы гарантией консультанта, являющегося фактическим представителем фирмы в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Кроме этого, можно ожидать более разумную информацию об отечественных поставщиках химических материалов.

Идеальной в кожевенной отрасли представляется организация  закупок объединением кожевенных предприятий  холдингового типа. Это позволило бы ослабить конкуренцию между предприятиями, способствовало бы решению проблемы специализации и снижению «давления» потребителей на кожевенное предприятие в качестве бизнес-единицы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе были рассмотрены технико-экономические проблемы  перерабатывающих предприятий. В ходе исследования были сделаны следующие выводы:

К техническим проблемам  перерабатывающих предприятиям можно  отнести

1. Основные производственные мощности предприятий по переработке кожевенного сырья загружены на 15–20%;

2. На некоторых мелких предприятиях по переработке шкур отсутствует система научной консервации и обработки кожсырья. Технологически неправильный съем шкур причиняет кожевенному сектору убытки на сумму $150 млн. в год.

3. Не достаточное количество полностью механизированных скотобоен

 

К экономическим проблемам  относятся:

1. Прекращение выделения централизованных валютных средств на закупку импортных материалов, сокращение поставок сырья кожевенным заводам;

2. Кожевенные предприятия по переработке кожевенного сырья страны испытывает нехватку капитала, вследствие влияния высоких банковских ставок,

3. Отсутствие эффективной государственной поддержки.

4. В 2005 гг. в России нефтяные компании повысили цены на топливо (мазут) с 15 до 19 рублей за литр. И одновременно поднялись цены природного газа на 8,3%, что обусловило рост издержек производства

5. Высокий размер гос.пошлины - 3,5% при поставках в европейские страны для экспортеров готовой кожи

Для улучшения положения кожевенной промышленности в краткосрочном плане предлагается ряд решений. Во-первых, требуется улучшить финансирование кожзаводов и торговцев, чтобы они смогли оперативно закупать заготовленное кожсырье. Во-вторых, правительство должно ввести систему штрафов для кожзаводов и торговцев в случае создания ими картелей для сохранения цен кожсырья на низком уровне.

Российскому правительству необходимо принять строгие меры по пресечению контрабандного вывоза скота ввиду того, что местная кожевенная промышленность испытывает острый дефицит в сырых шкурах. Кроме того, существует необходимость отозвать подоходный налог на покупку шкур, с тем чтобы повысить конкурентоспособность экспорта готовой кожи.

 

Литература

 

Учебники и  учебные пособия

 

1. Бусыгин А.В. Предпринимательство.- М.: Инфра-М, 2000.- 607с.
2. Глазьев С,Ю, Теория долгосрочного технико-экономического развития-М.: ВлаДар, 2003.-310 с.
3. Пешкова Б. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы.™ М.:Ось-89,2000.-80с,
4. Курс предпринимательства: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В. А. Швандера,- М.: Финансы, 2000.- 439 с.
5. Основы предпринимательской деятельности. (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) / Под ред. В.М. Власовой.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 495с.

 

Статьи

 

6. Гурнов И,, Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики.- 2005.- №6.-С, 22-31.
7. Дубиновский М. З. Стратегия закупок в кожевенной промышленности//"Кожа и обувь" 1 (13) 31.05.2005
8. Лобачева Е. Рынок сырья для кожевенно-обувной отрасли"Кожа и обувь"1(1)19.03.2003
9. Шаров Статистика трудовых ресурсов на мировом рынке труда//Экономикс № 2 2004 г

¹ Гурнов И,, Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики.- 2005.- №6.-С, 22-31.

² Гурнов И,, Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики.- 2005.- №6.

³ Лобачева Е. Рынок сырья для кожевенно-обувной отрасли"Кожа и обувь"1(1)19.03.2003

⁴ Гурнов И,, Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики.- 2005.- №6.-С, 22-31

⁵ Дубиновский М. З. Стратегия закупок в кожевенной промышленности//"Кожа и обувь" 1 (13) 31.05.2005