Конкурентоспроможності та запропонувати шляхи щодо її підвищення та подальшу стратегію ВАТ «Концерн Хлібпром»

Зовнішні фактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:

1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство).
2. Господарська кон’юнктура, що складається. Вона включає кон’юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.
3. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.
4. Параметри попиту. Вони включають ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку [22, с.69].

До внутрішніх факторів відносяться наступні:

1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т. д.).
2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.
3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серьйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуємої сировини( це особливо характерно для харчової промисловості), некомплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити  виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.
4. Збут продукції: його об’єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи  продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все  буде зведене нанівець із-за непродуманої збутової політиці. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об”ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту [24, с.116-118].

Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максималізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.

До форм та методів максимілізації внутрішніх можливостей основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на “ноу-хау” в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукцїї, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в срок.

Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції [33, c.15].

1.3. Методика оцінки конкурентоспроможності  підприємства

Сучасні умови функціонування промислових підприємств перетворюють процес оцінки конкурентоспроможності  промислового підприємства (КПП) на самостійну ділянку аналітичної роботи, результати якої можна використовувати як інформаційну базу при ухваленні управлінських рішень із стратегічних питань, при плануванні інноваційної, технічної і продуктової політики а також при формуванні механізму управління КПП, визначенні резервів конкурентоспроможності і посиленні конкурентних позицій ПП на конкретному ринку (Додаток Д) [23, c.42].

Сьогодні для успішного функціонування промислового підприємства на ринку оцінка його конкурентоспроможності є об'єктивною необхідністю. Як процес виявлення сильних і слабких місць підприємства вона дає можливість максимального удосконалення його діяльності та виявлення його прихованих потенційних можливостей.

Питання оцінки КПП розглядалося неодноразово як в окремих наукових публікаціях, так і в фундаментальних наукових працях, зокрема [11, с.6]. Але до сьогодні не розроблено уніфікованої методики оцінки конкурентоспроможного потенціалу промислового підприємства. 

Кількісний підхід до оцінки конкурентоспроможності дозволяє прогнозувати реальні шанси в конкурентній боротьбі в конкретній сфері діяльності і приймати на цій основі найдоцільніші як з економічної, так і стратегічної точки зору рішення [23, c.44].

Як правило, якісні методи оцінки КПП мають низький ступінь математичної формалізації, їх відрізняє трудомісткість реалізації і дискретність оцінки. Вони не дають можливості використовувати оцінку КПП при аналізі і визначенні напряму посилення конкурентних позицій підприємства (Додаток Е).

Зараз найбільш "привілейованими" методами в США (країні, де приділяється найбільша увага питанням конкурентоспроможності) є методи оцінки КПП за ринковою часткою. Критерієм конкурентоспроможності в рамках даної моделі є завоювання найбільшого конкурентного статусу на ринку в процесі конкурентного суперництва [20, с.23].

Широке вживання ринкової частки в оцінці конкурентоспроможності стримується цілями оцінки, оскільки, керуючись часткою ринку, досить складно розробити стратегію підвищення конкурентоспроможності.

Матричний метод, розроблений Бостонською консалтинговою групою, має в основі аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу товару (послуги). Сутність оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи координат: по горизонталі - темпи зростання/скорочення кількості продажів у лінійному масштабі; по вертикалі - відносна частка товару/послуги на ринку. Найбільш конкурентоспроможними вважаються підприємства, які займають значну частку на швидкозростаючому ринку [20, с.24].

Метод, що використовує як основний підхід оцінку товару/послуги підприємства, послуговується тезою про те, що конкурентоспроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспроможність його продукції. Як показник, що оцінює конкурентоспроможність товару/послуги, використовують співвідношення двох характеристик: ціни і якості. Найбільш конкурентоспроможним є товар, що має оптимальне співвідношення цих характеристик [20, .24].

Чим вища різниця між споживчою цінністю товару для покупця і ціною, яку він за нього платить, тим вищий запас конкурентоспроможності товару, частка споживача.

Більш повну оцінку конкурентоспроможності підприємства дозволяють одержати методи, що базуються на теорії ефективної конкуренції.

Відповідно до цієї теорії більш конкуретоспроможними є ті підприємства, де найкраще організовано виробництво і збут продукції, ефективне управління фінансами [20, с.25].

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обгрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища [32, с.60].

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього сере-довища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні захо-ди щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв’язку та залежності.

Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впли-ваючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оці-нені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціону-ванні підприємства. До того ж, найбульші загрози виникають тоді, коли нега-тивний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитив-ний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі під-приємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання [13, с.62].

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT ‑ аналіз. Назва аналізу походить від перших літер англійських слів (додаток Ж). SWOT ‑ аналіз — найліпший помічник у визначенні конкурентоспроможності підприємства в галузі.

РОЗДІЛ 2.

ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ СТАН ВАТ „КОНЦЕРН ХЛІБПРОМ”

2.1. Загальна характеристика  підприємства ВАТ „Концерн Хлібпром”

ВАТ «Концерн Хлібпром» – провідна компанія по виробництву хліба, яка об’єднує чотирнадцять переробних підприємств України і входить до групи лідерів серед національних виробників хлібобулочної продукції.

Місія Компанії – задоволення щоденних потреб найширшого кола споживачів завдяки різноманітному асортименту хлібобулочних виробів, які є результатом найвищої виробничої майстерності Компанії.

Ім'я «Концерн Хлібпром» з'явилось на ринку 27 травня 2003 року. А історія діяльності Компанії бере свій початок ще у 1933 році, коли було створено перше підприємство об'єднання під назвою «Вінницяхліб». Сьогодні «Концерн Хлібпром» – це Компанія, що динамічно розвивається, орієнтуючись на найкращі здобутки і досвід відомих хлібопекарних підприємств Львівської, Вінницької, Івано-Франківської, Рівненської та Черкаської областей.

Частка ВАТ «Концерн Хлібпром» на ринку хлібопродуктів України становить 5,8% (додаток К). За результатами своєї діяльності у 2007 році Концерн увійшов до рейтингу «ТОП-100. Найкращі компанії України» від «ІнвестГазети» і посів перше місце серед найдинамічніших компаній хлібної галузі.

Продукція Концерну – це понад півтисячі найменувань хліба, здобних, кондитерських та макаронних виробів. Левову частку становлять унікальні вироби, виготовлені за власними рецептурними розробками заводів. Визнанням зразкових характеристик продукції стали численні нагороди, присвоєні Компанії на національному та регіональних рівнях.

До виробничої структури ВАТ «Концерн Хлібпром» входить чотирнадцять хлібозаводів у п’яти областях України та три комбінати хлібопродуктів (Львівський хлібозавод № 5, Львівський хлібозавод № 1, Самбірський хлібокомбінат, Вінницяхліб, Барський хлібозавод, Могилів-Подільський хлібозавод, Калуський хлібокомбінат, Гайсинхліб, Шполянський хлібокомбінат, Подільське борошно, Гайсинський комбінат хлібопродуктів, Явірмлин, Рівне хліб). Також підприємство володіє роздрібною мережею „Хлібна хата”, в якій можна придбати хлібобулочні вироби з мінімальною націнкою. Все це разом складна структура, що потребує професійного менеджменту, кредиту довіри фінансових інститутів і довгострокових планів розвитку. Продукція концерну визнана найкращою в рамках республіканських дегустацій, входила до сотні найкращих товарів України, нагороджена загальногромадською відзнакою „Вища проба”. Діяльність Компанії становить завершений інтегрований цикл.

2.2. Основні економічні  показники діяльності підприємства  ВАТ «Концерн Хлібпром»

Внаслідок консолідації в структуру «Концерн Хлібпром» додатково двох хлібозаводів, обсяги реалізації хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів протягом 2008 року виросли майже на чверть до 138,5 тис. тон продукції на суму 430,6 млн. грн. (без ПДВ) (додаток Т). Економічна криза в Україні не буде мати значного впливу на обсяги ринку хлібобулочних виробів. Попит на хліб та хлібобулочні вироби є малоеластичним, тому очікується відносна стабільність реалізації продукції ВАТ «Концерн Хлібпром» в 2009 році. Загалом чистий дохід за 2008 рік становив 457,0 млн. грн., що на 73,2 млн.грн. більше ніж за минулий рік (Додаток Л).

Позитивний вплив на фінансові результати Концерну Хлібпром мало зниження цін на зерно та здійснення заходів по оптимізації витрат. Це покращило всі результуючі показники по операційній діяльності. Так, валова рентабельність за 2008 рік становила 23,8%, що є значно вищою, ніж за аналогічний період минулого року (16,2%) (Додаток М).

Концерн збільшує також маржу по ЕBITDA з 5,8% до 11,8% за підсумками 2008 року Збільшення цін на кінцеву продукцію в кілька етапів та зниження витрат на закупівлю пшениці дозволило Компанії отримати високу маржу по цьому показнику. Показник ЕBITDA зріс в в 2,4 рази в порівнянні із 2007 роком до 53,8 млн. грн. Вдалими були останні три квартали 2008 року, протягом яких Компанія отримала отримувала більші обсяги EBITDA в порівнянні із минулорічними рівнями (Додаток Н).

В жовтні - листопаді 2008 року ВАТ «Концерн Хлібпром» здійснив достроковий викуп облігацій серій B, C, D на суму 51817 тис. грн. Компанія зацікавлена в повторному розміщенні облігацій на ринку з метою відновлення фінансування оборотного капіталу.