Мотивация труда персонала

-    оплата результатов  группы;

-    общефирменное  стимулирование;

-   оплата по заслугам;

-   участие в прибылях  и доходах фирмы.

Система оплаты создает у  людей чувство уверенности и  защищенности, включает действенные  средства стимулирования и мотивации, обеспечивает процесс воспроизводства  затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система  оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить  проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и  принципы системы оплаты (ориентация  на индивидуальные или групповые  результаты, позволяет ли данная  система найти и удержать нужных  специалистов, уменьшить текучесть  персонала и т.п.);

-    собрать информацию  о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия,  в которых действует интересующая  система оплаты;

- рассмотреть возможность  опроса по предлагаемым изменениям  в системе оплаты;

- проанализировать эффективность  системы оплаты за счет сравнения  достигнутых результатов с ее  целями.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок особое внимание уделяется системе социальных выплат.

В ОАО «Ак Барс» Банк роль социальных льгот и выплат как  части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они  превратились в жизненную потребность  не только самих работников, но и  их семей. Спектр льгот, предоставляемых  работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные  дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной  нетрудоспособности; - оплаченное время  перерыва на отдых;

- оплаченное время на  обед;

- медицинское страхование  на предприятии;

- дополнительное пенсионное  страхование на предприятии;

- страхование от несчастных  случаев;

- страхование по длительной  нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных  стоянок для автомобилей;

- страхование туристов  от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении  прибылей;

- предоставление в пользование  работников объектов отдыха и  развлечений;

- предоставление помощи  в переезде на новое место  работы.

В действующей системе  материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Ак Барс»  Банк основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной  нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с  участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление  за отдельными структурными подразделениями  различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Ак Барс» Банк являются: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Неудовлетворенные мотивы сотрудников  не только не способствуют развитию ОАО «Ак Барс» Банка, но и существенно мешают ее росту. Отсюда проблемы, связанные с высокой текучестью кадров, низкой эффективностью деятельности сотрудников и нелояльностью сотрудников к компании. [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2.  АНКЕТИРОВАНИЕ  И ВЫЯВЛЕНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ОАО «АК БАРС»

2.1. Составление  основы анкетирования

В ОАО «Ак Барс» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Рисунок 4 – Функциональный состав персонала

Среднесписочная численность  персонала Банка за 2012 год составила 6 068 человек, за 2011 год составила 5495 человек.

Далее представлены данные состава персонала по таким классификационным  признакам как возраст, уровень  образования, трудовой стаж.

Рисунок 5 – Состав персонала  по возрасту

Рисунок 6 – Состав персонала  по уровню образования

Рисунок 7 – Состав персонала  по трудовому стажу

Как видно из рисунка 5, в ОАО «Ак Барс» Банк по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет – 31,9%. Меньшее количество работников – в возрасте старше 60 лет –3,6.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 53,3% всех работников.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно  отметить, что доминируют работники  со стажем от 10 до 15 лет, это 36,9%.

Проведем анализ условий  труда на предприятии.

Таблица 1 – Анализ условий  труда

Факторы	Lважн	х	L*х
Санитарно-гигиенические	2	7	14
Психофизиологические	3	8	24
Эстетические	5	5	25
Социально-экономические	1	9	9
Социально-психологические	4	6	24
Сумма			96

 

Где  L_важн  - оценка факторов по пятибалльной шкале от важных к менее важным;

х – какое внимание уделяется  факторам на данном предприятии по десятибалльной шкале.

 

2.2. Анкетирование  и выявление мотивационной структуры

В управлении персоналом мотивация  сотрудников ставится во главу угла, поскольку она выступает причиной его поведения. Мотивация и стимулирование  позволяют осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать  личностный потенциал сотрудников  для достижения текущих и стратегических целей организации.

Для сотрудников компании был предложен список из 15 основных факторов мотивации, из которых они должны были выбрать наиболее значимые для них. Было опрошено 100 человек. Данные о результатах анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 2 – Результаты анализа факторов мотивации.

Фактор мотивации	Сумма рангов
Содержание труда	0,8
Размер месячного оклада	28,3
Размер премий по итогам работы предприятия	11,6
Размер индивидуальной надбавки	13,32
Социальные гарантии	9,12
Взаимоотношения с руководителем, коллегами	5,7
Возможность карьерного роста	4,5
Организация режима отпусков	8,68
Система обучения	6,1

 

Таким образом, по результатам  анкетирования выявлено, что наиболее значимыми факторами стимулирования для сотрудников является: размер ежемесячного оклада, размер индивидуальных надбавок, размер премий по итогам работы предприятия. Чуть меньшее значение имеют: социальные гарантии, организация  режима отпусков, система обучения. Эти данные свидетельствуют о том, что для сотрудников исследуемого предприятия в первую очередь важны материальные виды стимулирования, нежели нематериальные.

Оценка удовлетворенности  работников дает важную информацию о  том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему  стимулирования персонала. На получение  такой информации направлены методики оценки удовлетворенности.

На основании результатов  проведенного анкетного опроса группы были получены следующие оценки факторов мотивации.

Рисунок 8 -  Оценка факторов мотивации 

Таким образом, из приведенных  выше данных можно сделать вывод, что сотрудники ОАО «Ак Барс» в целом довольны экономическим стимулированием банка. Однако существующая в Банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3. Анализ альтернативного  варианта решения по совершенствованию  системы мотивации в ОАО «Ак  Барс»

3.1. Подбор теории  мотивации

Процессуальная теория мотивации  была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. В их модели присутствовали пять переменных:

• Затраченные усилия
• Восприятие
• Полученные результаты
• Вознаграждение
• Степень удовлетворения

Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.  
Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения. 
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или положительные отзывы со стороны руководителя. 
Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот.[4]

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются: 

- внутренние способности,

- трудовые усилия,

- получаемый результат,

- вознаграждение за результат,

- удовлетворение от работы,

- ожидания, восприятия, условия  труда,

- взгляды и ценности. 
             Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :

- затраченных усилий,

- способностей, ценностей,  и взглядов человека,

- факторов среды, в  которой он работает.

          В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Описание вариантов  решений

Представим проблему в  виде иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Варианты решения  проблемы.

 

 

 

3.3. Анализ и  выбор решения.

Просмотрим матрицу парных сравнений критериев относительно друг друга. Затем с помощью геометрического  среднего находится вектор приоритетов  и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 3 – Матрица парных сравнений критериев.

	Увеличение окладной части  заработной платы	Улучшение результатов предприятия	Зависимость вознаграждения от индивидуального показателя	Компоненты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
Увеличение окладной части  заработной платы	1	3	5	2,5	0,6
Улучшение результатов предприятия	0,33	1	3	1,0	0,3
Зависимость вознаграждения от индивидуального показателя	0,2	0,33	1	0,4	0,1
				3,9