Направление совершенствования коммерческой деятельности в розничной торговле

Правила оcуществления управленческих действий задают норму поведения работников в конкретной ситуации. Процедуры – набор правил, выполняемых в определенной последoвательности, предписание относительно того, какие действия предпринять работнику в конкретной ситуации.

В ЗАО «Тандер» руководители высшего звена редко общаются c подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных работ, тем не менее, они несут ответственность за дела организации и своих подчиненных.

В компании хорошо налажена связь между подразделениями.

      Основными функциями кадровой политики:

           – взаимодействие менеджеров и рабочих;

           – наем, обучение и продвижение кадров;

           – оценка результатов труда и стимулирования;

           – создание и поддержание отношений между работниками.

      Необходимо рассмотреть и изучить историю развития компании  и провести анализ основных его экономических показателей.

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в       1994 г. как оптовый поcтавщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к oсвоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших6дистрибьюторов в Рoссии.

     В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

     2000 г. –  Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины объединяются под брендом «Магнит».

     В период с 2001 по 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

    В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций на фондовом рынке), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом.

     В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети, а также на усиление собственной логистической системы.

Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 30 июня 2013 года, составило 7 416 магазинов, из них: 6 552 магазина в формате «магазин у дома», 138 гипермаркетов, 26 магазинов «Магнит Семейный» и 700 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 1 713 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает 200 000 человек.

Сеть «Магнит» не использует франчайзинг, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

Компания располагает и собственным автопарком из 4 646 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке. Автотранспортные предприятия имеются при каждом распределительном центре компании, в каждом из них есть официально сертифицированный сервис.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. На сегодняшний день открыты 138 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв. м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания.

Более 200 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам. Таким образом, новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. На сегодняшний день ЗАО «Тандер» имеет 1 представительство и 66 филиалов.

Создание филиалов и открытие представительств, наделение их имуществом, а также их ликвидация осуществляется на основании решения Общего собрания акционеров.

Руководители филиалов и представительств назначаются на должности единоличным исполнительным органом и действуют на основании доверенности, выданной обществом.

Уставный капитал ЗАО «Тандер» составляет 100 000 000 рублей. Он состоит из 10 000 000 000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая.

Для того чтобы лучше представить картину  финансового состояния предприятия ОАО "Магнит" необходимо произвести анализ финансово-хозяйственной деятельности за 2011-2013 гг. (см. табл.1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности по магазинам ОАО "Магнит" за 2011-2013 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Выручка	227268	274082	309230
Себестоимость продаж	45917	62339	60489
Валовая прибыль (убыток)	181349	212463	248741
Управленческие расходы	96773	109627	227339
Прибыль (убыток) от продаж	84576	102836	21402
Доходы от участия в других организациях	0	2372000	6787200
Проценты к получению	972876	1946208	2957388
Проценты к уплате	139260	1049050	1364548
Прочие доходы	58281	617649	31673
Прочие расходы	223551	1833576	452739
Прибыль (убыток) до налогообложения	752922	2146067	7980376
Текущий налог на прибыль	145819	0	233244
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	4113	440168	1353103
Изменение отложенных налоговых обязательств	8878	-227	-546
Изменение отложенных налоговых активов	0	9182	-9182
Чистая прибыль (убыток)	598225	2165022	7737404

 

Сравнивая основные показатели экономической деятельности ОАО «Магнит» за 2011-2013 г. можно отметить, что выручка возросла в 1,5 раза, чистая прибыль увеличилась в 12 раз, основные причины этого заключаются в прибыльном участии в других организациях и удвоении торговых площадей за исследуемый период.

Зная чистую прибыль и чистую выручку можно рассчитать рентабельность продаж за каждый год по формуле 1:

Рентабельность продаж по чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка(1).

 Проведенные расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2. Рентабельность продаж за 2011-2013 гг.

 

Год	Рентабельность
2011	2,6
2012	7,8
2013	25

 

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Магнит» за 2011-2013 г. можно отметить, что рентабельность продаж увеличилась в 9,5 раз, высокие темпы расширения торговой сети не привели к снижению эффективности  деятельности  ОАО «Магнит», что подтверждается ростом рентабельности в 2013 году и увеличением выручки. Это обеспечивается развитой логистической системой и отлаженными торгово-технологическими процессами.

Эффективность хозяйственной деятельности характеризуется сравнительно небольшим кругом показателей. Но на каждый та кой показатель оказывает влияние целая система факторов. Для системного подхода характерны комплексная оценка влияния разноплановых факторов, целевой подход к их изучению. Знание факторов производства, умение определять их влияние на показатели эффективности позволяют воздействовать на уровень показателей посредством управления факторами, создавать механизм поиска резервов. Основным оценочным показателем финансовой деятельности любой организации является прибыль. Значение прибыли обусловлено тем, что с одной стороны она зависит в основном от качества работы организации, повышает экономическую заинтересованность его работников в наиболее эффективном использовании ресурсов, так как прибыль основной источник развития организации, а с другой стороны она служит важнейшим источником формирования государственного бюджета.

На основании данных из таблицы 1 необходимо провести анализ, чтобы  классифицировать и систематизировать факторы с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

Рассчитаем влияние на прибыль от продаж следующих факторов: выручки, себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Воспользуемся аддитивной моделью, которая будет представлена в виде формулы 2:

Прибыль от продаж = Выручка – Себестоимость – Коммерческие расходы – Управленческие расходы(2)

Для проведения анализа используем данные таблицы 3. 
  Таблица 3. Исходные данные для проведения факторного анализа.

год	Прибыль от продаж	Выручка (В)	Себестоимость (S)	Коммерческие расходы (КР)	Управленческие расходы (УР)
2011	845762	227268	45917	-	96773
2012	102836	274082	62339	-	109627
2013	21402	309230	60489	-	227339

 

Сравниваем 2011 (базисный) и 2012 (отчетный)

П (0)  = В0 - S0 – КР0 - УР0 = 227268-45917-96773=84578 т.р.

П (усл 1) = В1 - S0 – КР0 - УР0 =274082-45917-96773=131392 т.р.

П (усл 2) = В1 – S1 – КР0 - УР0 = 274082-62339-96773=114970 т.р.

П (усл 3) = В1 – S1 – КР1 - УР0 = 274082-62339-96773=114970 т.р.

П (1) = В1 – S1 – КР1 – УР1 = 274082-62339-227339= -15596 т.р.

П (1) – П (0) = -15596-84578= -100174 т.р.

Прибыль от продаж в целом сократилась на 100174 т.р. в том числе за счет изменения:

а) выручки от продаж:

∆ П (в) = П (усл 1) - П (0)  = 131392-84578=46814 т.р.

б) себестоимости продукции:

∆ П (s) = П (усл 2) - П (усл 1)  = 114970-131392= -16422 т.р.

в) коммерческих расходов:

∆ П (кр) = П (усл 3) - П (усл 2)  =  114970-114970=0 т.р.

г) управленческих расходов:

∆ П (ур) = П (1) - П (усл 3)  =  -15596-114970= -130566 т.р.

Итого 468-130566+16422= -100174т.р.

Сравниваем 2012 (базисный) и 2013 (отчетный)

П (0)  = В0 - S0 – КР0 - УР0 = 274082-62339-109627=102116 т.р.

П (усл 1) = В1 - S0 – КР0 - УР0 = 309230-109627-62339=137264 т.р.

П (усл 2) = В1 – S1 – КР0 - УР0 = 309230-60489-109627=139114 т.р.

П (усл 3) = В1 – S1 – КР1 - УР0 =309230-60489-227339=21402 т.р.

П (1) = В1 – S1 – КР1 – УР1 = 309230-60489-227339=21402 т.р.

П (1) – П (0) = 21402-102116= -80714 т.р.

Прибыль от продаж в целом сократилась на 80714 т.р. в том числе за счет изменения:

а) выручки от продаж:

∆ П (в) = П (усл 1) - П (0)  = 137-102116=35148 т.р.

б) себестоимости продукции:

∆ П (s) = П (усл 2) - П (усл 1)  = 139114-137264=1850 т.р.

в) коммерческих расходов:

∆ П (кр) = П (усл 3) - П (усл 2)  =  21402-21402= 0 т.р.

г) управленческих расходов:

∆ П (ур) = П (1) - П (усл 3)  =  137264-21402=115862 т.р.

Итого 35148+1850-233574= -80714 т.р.

Прибыль от продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом сократилась на 100174 т.р. Данное изменение произошло главным образом за счет увеличения себестоимости на 16422 т.р., возросли так же за период и управленческие расходы на 130566 т.р. соответственно. Выручка за исследуемый период наоборот возросла на 46814 т.р., но не смогла перекрыть отрицательного воздействия остальных факторов.