Нетрадиционные» методы компенсации в организации

Вопрос 1. «Нетрадиционные» методы компенсации в организации».

 

 

Традиционные системы компенсации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентоспособной. Специалисты по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, отражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современных компаний.

 Дж. Ледсрорд

 

 

Слово нетрадиционные в названии взято в кавычки потому, что многие из описываемых ниже методов вознаграждения существуют уже очень давно дольше традиционной системы компенсации и широко применяются во всем мире. Их нетрадиционность заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы и позволяющих преодолеть некоторые присущие последней недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

 

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы -плата за результаты и плата за знания. 
 
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом.

Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. 
 
        Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.

 
         Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями

 

 

 Системы переменной заработной платы.  

 Величина вознаграждения, получаемого  работником, не является зафиксированной  на длительный период, а изменяется  в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов его работы   

Формы такой оплаты:               

- сдельная,

 

Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина - это реализация известного принципа "от каждого по способностям - каждому по труду" в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек - затраты на рабочую силу, становится переменной величиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована в первую очередь в увеличении объемов, лучшего средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

В то же время сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина - вещи практически несовместимые. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредоточивается исключительно на их количестве. Чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые значительно увеличивают издержки, но, как правило, не достигают цели. Использование сдельной оплаты часто приводит к возникновению напряженной ситуации в организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают сильное давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом произведенной продукции. Поэтому сдельная система является достаточно дорогой как с точки зрения прямых, так и косвенных издержек.

Известно много случаев умышленного ограничения производительности рабочими-сдельщиками, добивавшимися повышения расценок. Нередко они прибегают к открытому саботажу.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельщины ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем не столько физический, сколько интеллектуальный труд, такие участки встречаются довольно редко.               

- комиссионные (или система стимулирования продаж),

В основе стимулирования сотрудников отдела реализации лежит простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. Агент по реализации компании «Тетра» занят оптовой продажей кофеварок различных моделей, его вознаграждение составляет 0,5% от объема реализации. За неделю он продал две партии кофеварок - одну на 15 тыс. долларов и другую на 25 тыс. долларов, соответственно его комиссионные составили 200 долларов (0,5% от 40 тыс.). В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

 

 

               - премия, но по своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений; чаще всего в современных организациях используют премии, чтобы скомпенсировать недостатки традиционной оплаты труда (слабую зависимость величины вознаграждения от результатов работы сотрудника и отсутствие прямой связи размеров вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности подразделения и всей организации).

 

Системы платы за знания и компетенции.               

 Основополагающий принцип систем платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации. Поэтому высококвалифицированный специалист, стоящий внизу иерархической лестницы, может получать более высокий оклад , чем узкоспециализированный, но стоящий выше, специалист.               

 Эта система компенсации приобретает все большее значение, так как в современных условиях, когда технические нововведения быстро копируются, или устаревают, именно специфику персонала невозможно скопировать.

 

 

Групповые системы заработной платы.               

 Технологические нововведения  последних десятилетий  и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллектива, а не отдельного работника, обусловили развитие групповых систем вознаграждения:                

- вознаграждение по итогам работы подразделения. В России - бригадный подряд, аккордная система, работы на единый наряд с определением единого фонда заработной  платы для членов подразделения при условии выполнения коллективом определенных производственных заданий. Это тоже сдельщина , с присущими этой системе минусами; кроме того, наличие только систем переменной заработной платы может существенно осложнить взаимоотношения в коллективах.               

- вознаграждение по итогам работы структурного подразделения.  - участие в сокращении издержек либо участие в прибыли               

- вознаграждение по итогам работы организации - то есть переменное вознаграждение работников увязывается со степенью реализации целей организации.               

- приобретение акций компании (опционы)

 

 

 

Вопрос 2. Задание 2. Проанализируйте представленную ситуацию с использованием контрольных вопросов.

Практическая ситуация

 Начальник инструментального  цеха попросил директора по  человеческим ресурсам установить  величину месячного оклада принимаемому  на работу токарю. По классификации  компании должность токаря относится  к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 - 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы, токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы, составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).

 

 

 

 

Контрольные вопросы

1. Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

 

1. Для начала для этого работника следовало бы установить оклад 1850 марок. Так как по установленной в данной организации классификации рабочих мест стажа работы не хватает для получения более высокой заработной платы.
2. Так как он обладает достаточно высоким уровнем образования, можно дать ему возможность проявить себя и если его квалификация подтверждается в практической деятельности, то можно после прохождения испытательного срока увеличить ему оклад. Либо предложить систему льгот для данного работника за знания и компетенции которыми он обладает. К числу льгот могут например относится дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: Мастерство, 2007.

2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов -Н.Новгород:НИМБ,2007.

3. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие.- СПб.: Северо-Запад, 2008.