Обеспечение экономической эффективности управленческих решений

1.2. Уровни принятия управленческих решений

 

Принятие решений –  механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его  целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием  оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Тактические проблемы – проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативные проблемы – это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности  по перечисленным выше уровням, как  и последствия решений (влияние  на конечный результат), обратно пропорциональны  уровню их принятия. Чем выше уровень  принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его  разработку, а также ответственность  руководителя. Специфика разработки управленческих решений различных  уровней рассмотрена ниже.

Функции управленческого решения

Первооснова деятельности по разработке управленческого решения  – постоянно возникающие в  практике управления проблемные ситуации. Понятие проблема означает имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состояниями организации. Само по себе признание факта наличия проблемы может не являться движущим мотивом для ее первоочередного решения. Как правило, в организации существует целый ряд проблем разного уровня сложности решения, разных по важности, по субъектам и объектам возникновения.

Тактические и оперативные  управленческие решения должны быть ориентированы на решение текущих  проблем рассогласования между  требуемой функциональностью системы  и ее фактическим функционированием  и достижение целей отдельных  функций, подчиненных общей функции  организации, направленной на достижение целей организации как целевой  системы.

Стратегические управленческие решения должны быть направлены на решение стратегических проблем, достижение стратегических целей. Под стратегической целью здесь понимается не существующее, но желаемое состояние организации.

Еще один важный момент –  выявление связей между проблемами. Например, снизилась прибыль в  расчетном периоде – является ли это проблемой, которую необходимо решать в первую очередь или это  только следствие какой-либо патологии, являющейся причиной не только данной проблемы, но и многих других?

Ответ на вопрос: какое явление  – причина, а какое – следствие, какую проблему или проблемы управляющий  должен решать в первую, во вторую, в  третью очередь, – важный этап РУР. Сознательно или на уровне интуиции ЛПР ранжирует проблемы и определяет очередность их решения.

Объект принятия решений  – вся деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. К объектам принятия решений в  первую очередь должны быть отнесены следующие виды деятельности:

● стратегическое планирование;

● разработка тактических  и оперативных планов;

● инновационное развитие;

● организация производственных процессов;

● маркетинговая деятельность;

● развитие организационной  культуры;

● экономическое и финансовое развитие;

● бухгалтерская и кадровая деятельность.

 

1.3. Факторы, определяющие  качество и эффективность управленческих решений

 

Под качеством управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования рыночных отношений.

Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует  отнести:

1) законы объективного  мира, связанные с принятием и  реализацией УР;

2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается   УР,  какие реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём  и  ценность  располагаемой  информации  –   для  успешного принятия УР  главным является не  объём   информации,  а  ценность, определяемая  уровнем профессионализма, опыта,  интуицией кадров;

4) время разработки УР  – как правило, управленческое  решение  всегда принимается   в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных  обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов,  рыночной конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

5) организационные структуры  управления;

6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

7) методы и методики  разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует  – методика одна, если следует  за другими – иная);

8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка;

9)  состояние  управляющей   и  управляемой  систем  (психологический  климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный  состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных  оценок уровня качества и эффективности  УР.

Управленческие решения  должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного  развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

 

2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Определение  экономической эффективности косвенным  методом

 

Эффективность управленческого  решения определяется как результативность ресурсов, полученная в результате разработки и реализации управленческого  решения. В качестве ресурсов выступают  финансы, материалы, здоровье и квалификация персонала, организация труда.

По аналогии с классификацией общей эффективности эффективность  управленческого решения подразделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Довольно сложно определить стоимость разработки и реализации конкретного управленческого решения.

Разработанное в виде информации управленческое решение не выражается явно в материально-вещественной форме  продукта, услуги или знаний, а создает  условия для их реализации.

Примерами методик оценки эффективности являются: косвенный  метод сопоставления различных  вариантов; метод определения по конечным результатам.

Косвенный метод заключается  в анализе стоимости управленческого  решения путем сопоставления  вариантов, разработанных и реализованных  примерно в одинаковых условиях.

Поскольку управленческое решение  проходит ряд этапов перед непосредственной реализацией, необходимо исключить  влияние субъективного фактора, тормозящего процесс его принятия.

Косвенный метод позволяет  вместо стоимости управленческого  решения использовать стоимость  результатов его внедрения.

При реализации двух вариантов  относительную экономическую эффективность  для первого решения вычисляют  следующим образом: она определяется как разность между отношением прибыли к затратам при втором варианте УР и отношением прибыли к затратам при первом варианте, умноженная на 100%.

Косвенный метод сопоставления  различных вариантов предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем сопоставления вариантов  для одного и того же типа объектов, разработанных и реализованных  примерно в одинаковых условиях.

Данный  метод позволяет  вместо рыночной стоимости управленческого  решения использовать рыночную стоимость  произведенной продукции. Так, при  реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую  эффективность для первого решения  можно определить из следующего соотношения:

    Ээ = (П2т / З2т – П1т / З1т) * 100%,

    где:

П1т - прибыль, полученная от реализации товара при первом варианте управленческого решения;

П2т - прибыль, полученная от реализации товара при втором варианте управленческого решения;

З1т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого  решения;

З2т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого  решения.

Таким образом, если руководитель своими решениями  только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая  эффективность  управленческого  решения будет равна нулю, а  другие виды эффективности при этом могут быть и достаточно значительными, например, организационная или социальная.

 

 

 

2.2. Оценка экономической эффективности по конечным результатам

 

Под результатами производства понимают его полезный конечный результат  в виде:

• материализированного результата процесса производства, измеряемого объемом продукции в натуральной и стоимостной формах;
• народнохозяйственного результата деятельности предприятия, который включает не только количество изготовленной продукции, но и охватывает ее потребительскую стоимость.

1) Метод определения по конечным результатам позволяет вычислить эффективность как отношение произведения полученной прибыли и доли управленческого решения в эффективности деятельности к общим затратам.

Конечным результатом  производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т.е. вновь созданная стоимость, а  конечным финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль.

Эффективность производства можно классифицировать по отдельным  признакам на следующие виды:

• по последствиям - экономическая, социальная и экологическая;
• по месту получения эффекта - локальная (хозрасчетная) и народнохозяйственная;
• по степени увеличения (повторения) - первичная (одноразовый эффект) и мультипликационная (многократно-повторяющаяся);
• по цели определения - абсолютная (характеризует общую величину эффекта или в расчете на единицу затрат или ресурсов) и сравнительная (при выборе оптимального варианта из нескольких вариантов хозяйственных или других решений). Все вместе взятые виды эффективности формируют общую интегральную эффективность деятельности предприятия. Достижение экономического или социального эффекта связано с необходимостью осуществления текущих и единовременных затрат.

К текущим относятся затраты, включаемые в себестоимость продукции. Единовременные затраты - это авансированные средства на создание основных и прирост оборотных фондов в форме капитальных вложений, которые дают отдачу только через некоторое время.

2) Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности в целом и выделении фиксированной (статически обоснованной) части (К):

    Ээ = (П*К) / ОЗ,

    где:

П - прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля управленческих решений в эффективности производства

    (К=20-30%).

3) Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.

Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Э_Эi), исходя из следующего соотношения:

где С – стандарт (норма) на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;