Обеспечение экономической эффективности управленческих решений

Поэтому очень важно оценить  заранее реализуемость целей  и целевых показателей управленческого  решения. При оценке реализуемости  должны быть приняты во внимание все  существенные факторы внешней и  внутренней средыпредприятия с позиций системного подхода. На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы:

− квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;

− характер мотивации работников;

− ресурсное обеспечение;

− сила сопротивления внутренней и внешней среды.

Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и  ресурсов.

Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих  процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных  процедур решаются следующие задачи:

• определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам;
• проведение инструктивно – методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения,  оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;
• контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости)  изменений в план реализации решения;
• периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Понятие эффективности управленческого  решения не может быть рассмотрено  изолированно от его реализации. Между  тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые  решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%).  Кроме  того, часть реализованных решений  не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается  недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как  дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью  ЛПР или недостатком времени  для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его  выполнения и, прежде всего, несогласованность  действий и отсутствие контроля.

Для обеспечения эффективной  реализации управленческих решений  целесообразно придерживаться следующих  принципов:

− изменения проводить  в соответствии с разработанной  стратегией их осуществления;

− процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным  для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь  резерв времени для выявления  и, при необходимости, осуществления  требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого  фактора, вполне вероятное сопротивление  некоторой части персонала грядущим переменам.

Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений,  проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов»;

− проводить политику партнерства  с сотрудниками фирмы,  основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

 

3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ГЕНРИ ФОРДА

 

Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной  компании Генри Форда (1863–1947).

Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного  оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме  производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании  преимуществ поточного производства.

Конвейер позволял повышать производительность труда рабочих  без вмешательства мастера, так  как рабочий должен был сам  приспосабливаться к скорости движения конвейера. Первый сборочный конвейер был пущен Фордом в 1913 г. Эффект от его использования превзошел все ожидания. К этому стоит прибавить и феноменальный успех фордовской «модели Т» (народного автомобиля), что в результате обеспечило компании огромный приток денежных средств, технологическое и коммерческое первенство в своей отрасли.

Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был первым, кто  применил этот принцип с потрясающей  эффективностью. «Производить с минимальной  затратой материалов и человеческой силы, а продавать с минимальной  прибылью» – вот основной постулат Форда. Он не допускал потерь времени, перерасхода энергии и материалов, свел к минимуму ручной труд. В итоге  Форд продавал свои машины за поразительно низкую цену – 750 долл. (при среднемесячной зарплате американского рабочего в  то время 250 долл.).

В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был  создан специальный социологический  отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому  языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.

Дисквалифицированных рабочих  штрафовали и предоставляли им испытательный  срок. Если по истечении шести месяцев  требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.

Форд создал систему льгот  медицинского обслуживания, начал строить  и продавать рабочим недорогое  жилье в рассрочку.

Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование  аппарата управления, который все  более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.

Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.

В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.

Если в трудах классиков  менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.

Коммерческий успех Форда  позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня  до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.

«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».

Форд создал систему, действующую  по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы  определялась во многом стабильностью  производственного механизма, экономической  мотивацией рабочих, неизменностью  потребительского спроса и внешней  среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х  гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной  промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и  элегантных автомобилей различных  моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что  вы закажете черный. В результате в  мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».

Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и  минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.

Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения  задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы  и принципы управления, в том числе  и управления персоналом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективность управленческого  решения - это соизмерение затраченных  усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов.

Качество управленческого  решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного  потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его  выполнения.

К критериям качества управленческого  решения относятся:

1. Показатель энтропии, т.  е. количественной неупорядоченности  проблемы. Если проблема формулируется  только качественно, без количественных  показателей, то показатель энтропии  приближается к нулю. Если все  показатели проблемы выражаются  количественно, показатель энтропии приближается к единице;

2. Степень риска вложения инвестиций;

3. Вероятность реализации  решения по показателям качества, затрат и сроков;

4. Степень адекватности (или  степень точности прогноза) теоретической  модели фактическим данным, на  основе которых она была разработана.

Выполнить перечисленные  условия повышения качества и  эффективности управленческого  решения довольно трудно и дорого. В настоящее время наблюдается  тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Только упорный  труд над собой, помощь и поддержка  других людей, постоянная учеба, преодоление "шипов познания" позволяют  человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными  процессами. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно "случайные" встречаются при  избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью  тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять, способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много "управляющих", но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.

Грамотно составленная и выполненная производственная программа, несомненно, является основополагающим фактором успешного функционирования любого предприятия, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

Каждый руководитель должен понимать, что берет на себя определенную ответственность при  принятии, реализации и подведении итогов принятых решений. При этом ответственность  может быть не только финансовой (если принятое решение повлекло за собой  финансовые потери), но и моральной.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. http://fictionbook.ru
2. http://www.bibliofond.ru
3. http://books.ifmo.ru
4. http://www.k2x2.info
5. Голубков Е. П.Технология принятия управленческих решений. –
6. М.: Дело и сервис, 2005
7. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 2007
8. Лифшиц А. С. Управленческие решения: Учебное пособие.– М.: КНОРУС, 2009
9. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. - М.: Высшая школа, 2008