Обоснование организационной, управленческой и производственной структуры предприятия

Вариант 6

 

1. Обоснование организационной, управленческой и производственной структуры предприятия.

1.1. Сущность организационной и управленческой структуры, их значение и роль.

1.2. Понятие производственной структуры предприятия.

2. Сущность разделения и выделения.

 

2. Обоснование  организационной, управленческой  и производственной структуры  предприятия.

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются  управленческие решения).

Структурные взаимосвязи  в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались  цели, необходимо понимание структуры  работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей  во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие  взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

2.1. Сущность организационной и управленческой структуры, их значение и роль.

Организационная структура  – это состав и взаимосвязи  между различными подразделениями  предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.

Организационная структура  является одним из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная  форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных  должностных лиц (управленцев) с  отражением характера соподчинения между ними.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

- звенья (отделы, подразделения);

- уровни (ступени) управления;

- связи – функциональны  (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства  и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Звенья это структурные  подразделения, а также отдельные  специалисты, выполняющие соответствующие  функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию  деятельности нескольких структурных  подразделений, относят к звеньям  управления.  

Подразделение предприятия  можно определить  как функциональную область, относящуюся к работе, которую  выполняет подразделение для  организации в целом. Примером этому  могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

В структуре организации  уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

На основании решения  руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее установленные  сроки [Америкосы, 95]. С технической  точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений  разделения труда в организации.    

Две основные концепции имеющих  отношение к структуре организации  это специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между  теми кто, способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения организации  как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и  количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку  

Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации  и в значительной степени –  возможности ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации – во многих случаях  определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда выступает как обособление  функции управления, суть которой  состоит в целенаправленном координировании  и интегрировании деятельности всех элементов организации. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации.

Высший уровень управления организации может быть представлен  генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта  группа обеспечивает интересы и потребности  владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно  разделить на два подуровня: полномочное  управление и общее руководство.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной  высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач  до подразделений и отделов, а  также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий  круг обязанностей и обладают большей  свободой выбора. К ним относят  таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий  входящих в состав организации.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся  над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

Таким образом иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц подчиненных  одному руководителю, представляет собой  сферу контроля, которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой  и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о  широкой сфере  контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При  узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может  означать многоуровневую структуру  организации. В целом большие  организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого  размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в  организации часто варьируется  в значительной степени, как по уровням  управления, так и по функциональным областям.

Целевое назначение организационной  структуры – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы посредством формирования, сохранения и совершенствования  способов взаимосвязи  и взаимодействия системы с внешней средой и  внутреннего взаимодействия элементов  системы. С целевым назначением  связана способность адаптации  структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами  временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

Следовательно, организационная  структура является средством для  достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как  изменяется бизнес-среда.

Классификация и  виды организационных структур.

Организационные структуры  подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры  базируются на сочетании принципов  линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. 

Традиционные структуры  иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами  при формировании классических организационных  структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

- четкое разделение труда,  что приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности;

-  иерархичность уровней  управления, при которой каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных  правил и стандартов, обеспечивающей  однородность выполнения сотрудниками  их обязанностей и скоординированность различных задач;

- формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

- осуществление найма  на работу в строгом соответствии  с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократические структуры  развивались последовательно от более простых к более сложным.

 В числе традиционных  структур выделяют следующие  структуры:

- линейные;

- функциональные;

- линейно-функциональные;

- дивизеональтные. 

Линейная организационная  структура одна из простейших организационных  структур.

Линейная структура построена  на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности  низшего звена высшему звену  управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций  переплетается с системой подчиненности  и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям

Линейная структура характерна при организации работ в низовых  звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые  работы очень однотипны, работники – не дифференцируются. 

Для того чтобы перейти  к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры.

Цепочка команд поступает  от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые  свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие  отчитываются перед ними. И так  далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному  дроблению в соответствии с процессами.