Организация оплаты труда на российских предприятиях

К числу бестарифных систем могут быть отнесены применяемые в различных отраслях экономики (торговле, оказании бытовых услуг населению и т. п.) следующие показатели:

1. Оплата в процентах от выручки.
2. Договорная и контрактная оплата.
3. Оплата в процентах от прибыли и другие подобные системы.

 

К достоинствам бестарифных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает стимулирующую функцию заработной платы. Вызывает сомнения правомочность названия «бестарифные», ибо при расчете заработной платы используются базовые показатели, отражающие заработок работника за несколько месяцев перед введением этих систем, а этот заработок базируется на применении традиционных тарифных систем. Отличительная особенность бестарифной модели оплаты – практическое отсутствие гарантии оплаты для работника (кроме как на уровне минимальной заработной платы). Поэтому бестарифных моделей оплаты нет ни в одной стране с экономикой рыночного типа. Бестарифная модель вопрос о цене рабочей силы просто снимает с повестки дня. Распространение в России и в некоторых государствах СНГ такой модели оплаты как раз свидетельствует о нерыночном характере современной экономической модели экономики и способствует его закреплению. Бестарифная модель есть по сути своеобразная форма применения на предприятиях оплаты по трудодням, которая использовалась в наших колхозах в те времена, когда в них господствовала натурооплата. Бестарифная модель оплаты – это не оплата для наемных работников, это оплата работников-собственников, или работников-арендаторов, которые вознаграждаются не в соответствии с ценой рабочей силы, а в соответствии с конечным результатом их работы – полученным доходом. У некоторых специалистов – практиков и научных работников – сложилось ложное представление о том, что тарифная модель оплаты не обеспечивает надежную связь оплаты с результатами труда, с возможностями, которыми работник располагает. В подтверждение этого приводятся результаты различных социологических обследований, согласно которым значительное количество работников действительно указывают на то, что они могли бы трудиться более эффективно. В основе этих ошибочных представлений лежит отрыв тарифной оплаты от нормирования труда. Когда мы назначаем работнику уровень оплаты и не говорим ему, какая от него за эту оплату должна быть трудоотдача, зачастую снимаем с себя обязанность загрузить его работой и обеспечить необходимое обслуживание рабочего места, то мы, действительно, обрекаем себя на то, что оплата будет не связана с результатами труда работников. Но причем здесь тарифная модель оплаты? Дело не в ней, а в ее плохой организации. Весь опыт работы предприятий в странах с рыночной экономикой говорит о том, что они придают большое значение нормированию труда. Особенно это проявляется на уровне корпораций. Они создают большие службы по нормированию и организации труда, несут большие расходы на организацию нормирования труда, согласовывают принципы нормирования с профсоюзными организациями. Более того, в западной экономике существенно изменилось понимание нормы труда. Наше традиционное представление о норме труда как норме времени, норме выработки, норме численности (обслуживания) и т. п. является только частью качественно нового интегрального понимания нормы труда как совокупности трудовых обязанностей работника на рабочем месте, подлежащих измерению и оценке и вытекающих из технических, организационных и экономических требований процесса производства. Именно такие нормы кладутся в основу тарифной оплаты. Весь цивилизованный мир живет практически без премий. Доля тарифной оплаты в заработной плате составляет не менее 90%.

При использовании бестарифной  системы оплаты труда заработок  работника зависит от конечных результатов  работы предприятия в целом, его  структурного подразделения, в котором  он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

Такая система характеризуется  следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы: 

З_{бестар.} = ФОТ × Доля работника (12)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 4. Современные формы оплаты труда

 

1. Система бонусов и тантьем

 

Как повысить заинтересованность сотрудников в  своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

Создание  сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо  общей цели и собственного процветания  – это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда  и созданы, казалось бы, все условия  для работы, наступает момент, когда  сотрудники теряют интерес к выполняемым  обязанностям и уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном –  в недостатке мотивации.

Мотивацией  являются меры, направленные на повышение  заинтересованности сотрудников в  своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Бонусы:

в число материальных стимулов входят различные бонусы:

личный бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

командный бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентноспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

Основным  достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не измениться. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Тантьема – это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей.

Тантьема выплачивается ежегодно с суммы чистой прибыли, полученной страховой компанией, и является формой поощрения перестраховщиком перестрахователя. 

Именно  на этом основании страховщик-цедент оговаривает тантьему в договоре перестрахования. 

Передавая риски в перестрахование, перестрахователь имеет право на тантьему, т.е. на комиссию с прибыли, которую перестраховщик может иметь по результатам прохождения перестраховочного договора. Тантьема выплачивается ежегодно с суммы чистой прибыли, полученной перестраховочной компанией, и является формой поощрения перестраховщиком перестрахователя за предоставление участия в перестраховочных договорах и осмотрительное ведение дела. 

Руководители  акционерных обществ, кроме дивидендов, могут получать, по решению общего собрания акционеров, дополнительное вознаграждение, которое носит название тантьема. Она выплачивается из чистой прибыли акционерного общества и обычно устанавливается как определенный процент от нее.

Тантьема выплачивается ежегодно в определенном проценте с суммы чистой прибыли, полученной перестраховщиком от прохождения перестраховочных договоров, в которых он участвует. 

Передавая риски в перестрахование, перестрахователь имеет право на тантьему, т.е. на комиссию с прибыли, которую перестраховщик может иметь по результатам прохождения  перестраховочного договора. Тантьема выплачивается ежегодно с суммы чистой прибыли, полученной перестраховочной компанией, и является формой поощрения перестраховщиком перестрахователя за предоставление участия в перестраховочных договорах и осмотрительное ведение дела.

Тантьема  выплачивается за:

• Повышение общей прибыли предприятия
• Продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке;
• Успешную реализацию стратегических установок;
• Существенное снижение издержек производства;
• Значительную экономию ресурсов;
• Повышение эффективности производства и т.п.

Механизм  стимулирования менеджеров среднего звена  до сих пор остается проблемной зоной  поиска. Суть проблемы сводиться к  следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии  бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью  деятельности только управляемого им подразделения. Однако не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия.

Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия.

Пример: Коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую  по каким- то причинам планируют снять  с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо  реализовать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких  случаях будет стимулировать  работу среднего менеджера, лежащую  за пределами «стратегического русла» компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера  поощрять по системе «тантьема», менеджер будет «кровно» заинтересован в  реализации стратегических установок  своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок,  может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии «бонус». Как следствие могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемым тантьемой) и его исполнителями (премируемыми бонусом).

Часть командного бонуса в бонусе-тантьеме среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от командного бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей. Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения  эффективности ее деятельности. Выплачивается  не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях  деятельности вверенного ему подразделения.

Часть тантьемы в бонусе-тантьемы среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднем руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Двойной источник премиального фонда среднего менеджера при условии подбора  оптимального соотношения этих частей дает возможность:

1. Стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;
2. Стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую встроенность работы управляемого подразделения в рамки компании.

Система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой  компании: активные продажи требуют  иных стимулов, нежели сбыт.

Дополнительное  вознаграждение должно производиться  в соответствии с системой оценки трудового вклада. Это обусловлено  тем, что каждая модель оценки труда  должна отображать специфику конкретного  учреждения.

 

 

4.2. Грейдинг

 

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Цели создания системы  грейдинга

1. Получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.
2. Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).
3. Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.
4. Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.
5. Принятие решения об индексации заработной платы.
6. Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.
7. Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.
8. Снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга. На качественной оценке труда работников:

•  определение ценности труда с помощью оценки труда;
• группировка аналогичных видов работ в разряды;
• определение расценок работ для каждого разряда;
• установление механизмов функционирования системы.
• Оплата труда, основанная на квалификации:
• четкое описание квалификационных требований;
• привязка уровня квалификации к уровням оплаты;
• проверка квалификации;
• изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;
• перемещение сотрудника – перенос его квалификации.
• Оплата по «рыночным ценам»:
• всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;
• оценка труда = оценка рынка;
• «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;
• сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».