Особенности кадровой политики

 

Анализ результатов аттестации.  
Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение и обработка  данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

 

 

 

                         2.5 Избыточный персонал «Статья»

Давайте договоримся с  самого начала: лишние люди есть ВСЕГДА!

Уверяю вас, что задав  вопрос «Есть ли у вас лишние люди?»  любому руководителю компании численностью свыше 100 человек, вы в 99 % получите ответ «да»! Только давайте условимся, что компания должна быть частной. С госкомпаниями этот вариант не пройдет!

С другой стороны, что такое  «лишний» человек в компании? Если задать этот вопрос разным руководителям  разных предприятий, то мы получим разные ответы. Кто-то считает лишним сотрудника, который нужен от силы 4-5 часов в день (например, водитель служебной разъездной машины). И это верно, ведь этот водитель работает, т. е. водит машину далеко не все время. Больше времени занимает ожидание. А зарплату водителю платят исходя из 8-часового рабочего дня... Кто-то считает лишним мастера-ремонтника. Этот вообще нужен только тогда, когда что-то сломается. А это что-то не ломается и не ломается, а ремонтник ничего вроде не делает, а зарплата ему платится... Оговорюсь, правда, что в случае с ремонтником необходимо всегда помнить Закон Мерфи: если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается. А из жизненного опыта добавлю: в тот самый момент, когда ты к ней максимально не готов. Так вот, первые лишние люди появляются в период роста. Компания растет такими темпами, что при появлении новой функции руководитель не задумывается о том, кому из имеющихся сотрудников эту функцию поручить, — нет времени, растем! А принимает нового сотрудника — подумаешь, лишние 15 ООО к фонду оплаты труда — растем! Пускай новый человек занят пока на 30 %, вырастем — будет          загружен на 100! Проблема только в том, что таких 30%-ных может   появляться все больше и больше. Почему?

А тут и начальник отдела подошел, мол, у меня раньше 3 человека работало, а сейчас 16 — растем же! А с 16 справляться сложно. А давайте мой отдел преобразуем в департамент с двумя отделами по 8 человек и наймем двух начальников отделов, а я стану директором департамента. И воодушевленный руководитель соглашается. Во- первых, работы действительно прибавилось; а во-вторых, есть же норма управления — 5-7 работников на одного руководителя. Невдомек ему только, что эта норма существует для работников с РАЗНЫМИ функциями! А при руководстве работниками с одинаковыми функциями (торговые представители, страховые агенты, водители, грузчики, землекопы) эта норма не применяется! Потому что всем ставится одна и та же задача с небольшими вариациями — по территориям продаж, маршрутам движения и тоннам грузов. Следующая стадия, на которой продолжают появляться лишние люди, — зрелость. Основной признак этого этапа — формализация деятельности. Рост уже не такой быстрый, но стабильный, народу много, за всеми не уследить. Все больше делегируются полномочия. Усиливается разделение труда и специализация персонала в узких областях. Вот и появляются вице-президенты по хозяйственным вопросам, директора по общим вопросам, заместители начальников отделов, финансовые контролеры, координаторы, помощники, советники и т. д. и т. п.                   Что делать? А также: Кто виноват? И где деньги?                                                              Есть несколько достаточно простых принципов:

1. Постарайтесь осознать, на какой стадии ЖЦ находится компания, а также каковы ее текущие цели. Замедлился или вообще прекратился рост продаж в связи с падением спроса? Проанализируйте в динамике объем продаж на каждого менеджера, отсортируйте список по убыванию и попрощайтесь с теми, кто в конце списка!
2. Помните правило Парето. Для нашего случая оно может звучать так: 20 % торгового персонала приносят 80 % выручки.
3. Будьте всегда готовы к худшему. После того как компания увеличила за три года свой оборот, например, в три раза, зачастую начинается «головокружение от успехов». Руководство обычно надеется, что этот рост
4. . Никогда, повторяю, никогда не останавливаться в деятельности по повышению эффективности персонала. Один предприниматель вполне серьезно заявлял «Моя цель – ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь». По его логике, любое количество сотрудников больше нуля — это затраты, а цель любого предпринимателя — зарабатывать деньги.
5. «Анализируй это!» Разделите для себя персонал на три категории: основной, т. е. зарабатывающий деньги; обеспечивающий, т. е. тот, который обеспечивает работу основного, и вспомогательный — тот который исполняет технические функции. Ваш резерв — в двух последних категориях.
6. Предложите трем сотрудникам выполнять работу четвертого при условии, что 50 % его зарплаты будут распределены между оставшимися. Работает, проверено!
7. Стимулируйте руководителей овладевать смежными специальностями. Принимайте тех, кто помимо основной специальности может работать и в другой. Например, финансовый директор с функциями главного бухгалтера или директор по маркетингу с функциями продаж.

  И помните:  «Расширение означает усложнение, а усложнение — разложение!»

Штат начинает расширяться, будет продолжаться и продолжаться набирается новый персонал, а потом выясняется, что продажи больше не растут, потому что рынок насыщен.

                                       

 

 

                                              2.6 Увольнение

Увольнение сотрудника –  это процедура с двоякой подоплекой: с одной стороны, работник теряет постоянное место работы со всеми вытекающими для него последствиями, с другой стороны, компания лишается штатного сотрудника и оказывается перед необходимостью искать замену. Однако, в обоих случаях, увольнение сотрудника является, в первую очередь, юридической процедурой, которая должна быть выполнена с соблюдением всех законов. На сегодняшний день Трудовой Кодекс РФ содержит 18 пунктов, считающихся веским основанием для увольнения работника. 
 
1. Увольнение по причине ликвидации предприятия или сокращения штата. 
В случаях ликвидации предприятия и сокращения штата, предусмотренных п.1 и п.2 ст. 81 ТК РФ, иного развития событий, как увольнение сотрудников, не предусмотрено. Факт увольнения по данной статье не может быть обжалован в суде, однако работодатель обязан соблюсти порядок процедуры увольнения: письменно уведомить об этом сотрудника за 2 месяца до предполагаемого увольнения и выплатить ему пособие в размере 2-месячного оклада или более, в зависимости от договоренности. При сокращении штата из двух сотрудников, одинаковых по квалификации, в компании остается тот, кто является единственным работающим в семье или у кого на иждивении находится два и более иждивенца. Работники, получившие производственную травму или профессиональное заболевание в процессе работы, также получают определенные преимущества.  
 
2. Увольнение по собственному желанию. 
Одной из наиболее оптимальных для сотрудника причин ухода с места работы является увольнение по собственному желанию, согласно ст. 80 ТК РФ. Увольнение по собственному желанию может быть результатом самостоятельного решения сотрудника либо предложенным вариантом со стороны руководства. Данная статья увольнения, в большинстве случаев, устраивает как работника, так и для работодателя. Сотрудник получает «нейтральную» запись в трудовой книжке, позволяющую ему спокойно искать другую работу, а работодатель обретает уверенность в том, что увольнение по собственному желанию не может быть обжаловано в судебном порядке. Если сотрудник не дает добровольного согласия на увольнение по данной статье, руководители компаний могут пообещать выдать рекомендации для нового места работы либо, в крайних случаях, пригрозить увольнением по другой статье. Уведомление об увольнении по собственному желанию должно быть представлено в письменной форме за 2 недели, а запись в Трудовой книжке сотрудника делается со ссылкой на п.3 ст.77.ТК.РФ. 
 
3. Увольнение по причине неисполнения трудовых обязанностей и нарушения трудовой дисциплины. 
Данные причины для увольнения, предусмотренные п.5 и п.6 ст. 81 ТК РФ, должны быть подтверждены документально: в частности, если при поступлении на работу сотрудник подтверждает своей подписью список должностных обязанностей и впоследствии не выполняет их, то руководство может использовать данный документ для аргументации своего решения об увольнении. Нередко возникают недоразумения с опозданиями сотрудников на работу, однако даже при рассмотрении дела в суде причина опозданий обычно не считается веским доводом для увольнения. Другое дело, если речь идет о прогулах, особенно – систематических: даже единственный случай неявки на работу без уважительной причины считается основанием для принятия решения об увольнении. К нарушениям трудовой дисциплины относится также появление на службе в нетрезвом состоянии, однако в этом случае для увольнения потребуется медицинское освидетельствование сотрудника. Решение об увольнении работника в связи с дисциплинарными нарушениями (прогулами, появлением на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, хищениями) может быть принято в день нарушения, и оно не влечет за собой выплату денежной компенсации.  
 
4. Увольнение по причине несоответствия работника занимаемой должности. 
В некоторых случаях причиной для снятия с занимаемой должности становится решение о несоответствии работника занимаемому положению, выдаваемое аттестационной комиссией (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Надо сказать, что по этой статье сотрудника могут окончательно не уволить с работы, а просто перевести на другую должность. О данном решении работник уведомляется в день получения результатов аттестации, при этом выплата компенсации не предусмотрена.  
 
5. Увольнение по причине истечения срока действия трудового договора. 
Согласно п.2 статьи 77 ТК РФ, расторжение срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия возможно в случае, если в нем присутствует конкретное указание срока заключения трудовых отношений. Если принято решение об увольнении сотрудника по данному пункту, то работник уведомляется об этом за 3 дня до истечения срока договора и ему выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска. В случае если ни одна из сторон не потребовала расторжения договора по истечении его срока, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок, и сотрудник продолжает работать на работодателя.  
 
Наряду с установленными Трудовым Кодексом РФ основаниями для увольнения, нередко определяющую роль играют и субъективные факторы, не подпадающие ни под одну статью закона. К примеру, возникает явная личная неприязнь между работодателем и работником либо работник постоянно конфликтует с членами коллектива и создает нездоровую рабочую атмосферу. В этих ситуациях лучше всего убедить работника уволиться по собственному желанию. Если же соглашение не достигнуто, можно, при наличии соответствующих фактов, применить пункт о «Представлении работником подложных документов или иных заведомо ложных сведений при заключении трудового договора» (п. 11 ст. 81 ТК РФ). Такими документами считаются сфальсифицированные свидетельства о стаже работе, документы об образовании, и пр. Помимо этого, согласно п. 6 ст.81 ТК РФ, можно уволить сотрудника по причине «разглашения охраняемой законом тайны (коммерческой, служебной, государственной), ставшей известной работнику в связи с исполнением работником своих трудовых обязанностей».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Заключение.

В ходе следующей работы я выяснил, что переходный период, связанный с последовательной демократизацией  прежней, строго административной и  технократической системы управления экономикой (через игнорирование  человеческого фактора в решении  проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания  соответствующего механизма воздействия  на персонал в рамках реализации тенденции  управления организацией “по целям  и заслугам”. Центральным звеном в управлении персоналом, главной  движущей пружиной всего механизма  такого рода управлением является система  оценки персонала, ядром которой  служит объективная оценка результатов  труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в  системе мотивации активного  труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных  тенденций в распределительных  отношениях. Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается  на профессиональном развитии и росте  сотрудников, и, следовательно, ведет  к повышению эффективности управлением  персонала. Главные требования к  созданию системы оценки результатов  труда работников исходят как  из необходимости соединения целей  всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так  и важности создания универсальной  базы для объективности этой системы. Показателем эффективности системы  управления персоналом организации, а  значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации. 

                      Список использованной литературы

1. Управление персоналом / Десслера Г. - М.: БИНОМ, 2007.

 

2. Административно - управленческий портал.  AUP.Ru

 

3. Журнал "Управление персоналом" © 2001-2011 Издательский дом

 

4. Управление персоналом: отбор и найм /И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2008.

 

5. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ИНФРА-М, 2008.