Отчет по практике в ООО “Стандарт”

Масштабы конкуренции – ООО “Стандарт”, корпорация “Центр” является одной из самых крупных компаний Балашов в данной отрасли. В Балашов в последние годы прослеживается следующая тенденция: с рынка ушли мелкие организации и остались более крупные, способные предложить клиентам качественный уровень сервиса, широкий ассортимент товаров, разрабатывающие маркетинговые стратегии ведения своего бизнеса.

Основным конкурентом корпорации “Центр” на рынке бытовой техники является «Эльдорадо».

Перечень предоставляемых услуг компании «Эльдорадо» уступает ассортименту, представленным корпорации “Центр”. Структуру ассортимента услуг компании «Эльдорадо» составляют только позиции, имеющие высокий уровень продаж и оборачиваемости. корпорации “Центр” имеет в своем ассортименте редкие (дорогие) услуги для удовлетворения разнообразных запросов клиентов.

В корпорации “Центр” организован отдел маркетинга. Основные задачи которого заключаются в изучении конкурентов, организации эффективной системы продвижения новых товаров, проведении гибкой ценовой политики, управление рекламной компанией.

Уровень обслуживания клиентов в обеих компаниях выше среднего. Высокого качества обслуживания корпорации “Центр” не может достичь из – за текучести кадров в компании. Основная причина ухода из компании высококвалифицированных сотрудников является то, что уровень заработной платы не отвечает требованиям рынка. Существующая система оплаты труда в компании, которая  состоит только из фиксированной окладной части, не является стимулирующей к более производительному труду.

В корпорации “Центр” создан отдел персонала, одной из задач которого является разработка эффективных программ обучения. Но в компанию постоянно приходят специалисты без опыта. Обучение, передача опыта и знаний требует времени. Поэтому общий уровень квалификации персонала очень высоким назвать нельзя.

Таким образом, корпорации “Центр” занимает более выгодное положение на рынке продаж бытовой техники, по  сравнению со своим основным конкурентом – компанией «Эльдорадо». Однако, как мы видим из позиционных карт «Эльдорадо» идет не далеко позади, а совсем рядом. По – этому корпорации “Центр” необходимо постоянно совершенствовать свою работу и укреплять свои позиции.

Успех в конкурентной борьбе определяется тем, что в компании постоянно ведется работа по повышению уровня продаж, разрабатываются маркетинговые стратегии компании, промоушн – акции.

Привлекательность отрасли заключается в том, что на предлагаемый ассортимент товаров компанией существует стабильный спрос на рынке. Компания является представителем  ведущих брэндов бытовой техники. А производители в свою очередь вкладывают значительные средства в продвижение своих брэндов. Так как корпорация “Центр” является достаточно крупным игроком на рынке, она имеет эксклюзивное право на представление в сибирском регионе нескольких брэндов. Соответственно единолично получает средства от производителей на продвижении их продукции.

Сейчас для корпорации “Центр” существует угроза вхождения на рынок новых компаний, таких как «М.Видео», «Эксперт».

Крупные размеры оборота и отлаженный процесс сбыта может  позволить данным  компаниям создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка.

Поэтому стратегия развития корпорации “Центр” должна развиваться в сторону укрепления отношений с клиентами и развитие собственной сети, что создаст стабильный доход компании.

 

 

 

 

Глава 2. Разработка путей решения проблем, существующей в подразделении ООО “Стандарт”

2.1.Методологическая формулировка проблем и разработка подходов для решения проблем ООО “Стандарт”

Сегодня корпорация в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на  рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, то у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату.  Сегодня  этот фактор, для корпорации «Центр», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.

Для корпорации «Центр», исходя из ее существующего положения на рынке, вопрос построения эффективной системы управления персоналом является достаточно актуальным, т.к существует проблема  высокой текучести кадров. Необходимо отметить, что с персоналом из компании уходят технологии, коммерческая информация и т.д. Поэтому одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке – это: создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.

Исследование системы регулирования движения персонала в «Центр»,  позволило нам провести диагностику внешнего и внутреннего движения персонала организации в целом, ее развития, сильных и слабых сторон деятельности.

Для оптимизации кадровой политики в условиях экономического кризиса, рекомендуется регламентировать  мероприятия по приведению в соответствие конкурентоспособности работника сложности выполняемой работы.

Для оптимизации этапа найма персонала в организации, необходимо:

1.Скорректировать сроки принимаемых  решений о приеме подходящего  кандидата. Цель данного предложения, в минимизации возможностей потерять  подходящего кандидата.  Эту проблему  нужно решать в совокупности  со следующей, а именно с определением необходимых требований к качествам принимаемых работников в зависимости от должности. 

Для этого необходимо:

1) Для каждой должности определить  необходимый набор качеств. (при  необходимости корректировать, после  поступлении заявки, совместно с заказчиком). Для этого были разработан примерный перечень требований к каждой должности.

2) В соответствии с требованиями  была разработана  новая форма  заявки, для подбора.

3) Необходимо установить срок  принятия решения о приеме  кандидата, в случае прохождения испытаний и соответствия заявленным качествам в 7 календарных дней. Для этого нужно, чтобы руководитель отдела персонала, довел до сведения всех руководителей информацию о необходимости такого решения.

Так-же для улучшения процесса найма,  наладить  систему информирования персонала как вновь принимаемого, так и уже работающего.

Для этого менеджеры по персоналу должны при собеседовании давать более полную информацию о компании, о возможностях которые открываются перед претендентами на должность. Директору по персоналу необходимо провести собрание со специалистами по персоналу на предмет «осведомленность сотрудника».

  А для работающих сотрудников  информация о вновь открывающихся  вакансиях должна размещаться  на внутреннем сайте. Чтобы внутренние кандидаты имели преимущественное право занять должность.

Немаловажное значение для регулирования движения имеет система адаптации. Так как в компании она отсутствует, ее необходимо разработать.

Главным предложением, является   создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) Выделения соответствующего подразделения (группы, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое  в последние годы незаслуженно  забыто в отечественных организациях. В качестве наставников могут  выступать как опытные работники  со стажем, руководители,  так  и молодые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя.

Вопросу о наставничестве необходимо уделить внимание, этот вопрос можно рассмотреть в ходе проектирования планов индивидуального профессионально-квалификационного продвижения персонала;

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

- организация семинаров, курсов  и т.д. по различным аспектам  адаптации;

- проведения индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новыми  сотрудниками;

- интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, впервые вступившие  в эту должность;

- проведение организационно –  подготовительной работы при  введении новшеств;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода постепенного  усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

- проведение в коллективе подразделения  ролевых игр по сплочению сотрудников  и развитию групповой динамики.

2.2. Оценка эффективности управления ООО “Стандарт”

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями.

Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников.

Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других.

 

 

 

Заключение

Итак, в результате прохождения практики я выявила, что ООО “Стандарт”, Корпорация «Центр» является лидером среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России.

По своей товарной специализации Корпорация «Центр» это специализированные магазины, ассортимент которых  построен на базе узкой номенклатуры товарных групп. Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательно выполняемых операций, целью которых является сохранение потребительских свойств товаров, их товарного вида и доведение до конечных потребителей с наименьшими затратами труда при высоком уровне обслуживания населения и получения прибыли.