Проектирование организации

Рисунок 3 –  Функциональная структура управления

3.  Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко (рис.4).

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя .

Рисунок 4 -  Линейно-функциональная структура управления

4. Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.5. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура управления

5.Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 6 - Матричная  структура управления, ориентированная  на продукт

Рисунок 7- Матричная  структура управления по проектам

После формирования организационной структуры и  назначения владельцев и исполнителей процессов, происходит формирование положения  о подразделениях и должностных  инструкций, а также рассчитывается штатная численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно – штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

1.3 Выбор  структуры управления

Решение вопроса  о виде структуры управления, ее построении или модификации —  это процесс адаптации структуры  к внешним условиям  внутренним факторам развития организации. Поэтому  выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между  ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости  требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о  том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации  учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а так же от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид работ или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализация принятия решений и изменением механизмов координации.